500强CFO眼中的财务分析是则么样的？则么样从总监的角度看待这个问题呢？不多说了先上实际案列，大家体会一下哦~~
F公司，组装车间每月人力成本统计如下，人员小时钩子是30元/小时，每天8小时，23天工作日。
组装Actual的意思就是组装车间的陈本，那么因为系统的原因，他的实际的人力工时没有统计出来，但是人力成本达到88320，这个是实际的人扩大成本那下面这个是组装的标准人力工时，这是什么意思呢？就是说按照我们标准的一个人力工时，来结合我这个实际的产量，来统计出来的，然后这个工时的话可以根据这个标准来达到这个务实的，也要用这个的话，就是49680，大家可以发现这个49680和这个88320确实是有一个很大的出入的，而且这个出入已经两三个月了，就是这么大，然而我们第一反映就是，是不是有些加班啊，效率不够啊，但是也不可能差这么多啊，那是什么情况呢？
我就找了人事部门问了一下，就是说车间里面那个人力变动，然后得到的信息是主要车间没有任何变化，那我就非常奇怪了，那我就从erp系统里面找出这三个月的生产工班去看，发现这个主要是这条之线上它的标准人力配置一直是9个人，并没有额外的一些变化，而且工时都是按照我们的标准核定的工时去做的，产品也是比较单一，这个究竟是为什么？
只好找到我们的工程师和我一起到现场去看，发现了其实在组装车间除了组装的一线的几个人之外，还有其他的很多一些员工，比如检测的还有三个人，减料的还有两个人，运输的还有2个人，他们的这种成本其实他是从分摊形式从质量部门这个仓储部门分摊到这条生产先上去了
事情并没有结束，当时公司正在推广学习精益，精益有一个做法，就说是它不管这个成本中心叫什么中心，它定义是价值增值中心，也就是说是你所有各这个费用一定是要要为客户提供价值的，才可以归集的。那这样通过这件事，我们发现这几个活动也可以用这个增值和非增值来区分一下，你比如说检测，检测其实就是一个浪费，并非这个增值活动，减料，运输，这几个客户也不会给你单出，而且我们发现这个，大家可以看到这个人员占的比例也挺大的，达到了百分之44，可以说是一个非常大的一个成本节省的一部分空间。
那后面我们就结合这个我们的工程师采取了几个措施，比如说检测，检测人员我们这边内部检测人员一般是本身需要一种工作技能。我们就把这个检验外包，进行一个比较经验的人来替换这个三人，而且这个效率得到提升。那减料我们直接引入一套设备，把2个人员节省下去，最后一个运输的，那我们就直接改到我们这个生产工序接近我们的承诺现场，也节省了两个人，通过这个措施,把它组装车间的人力成本确实的降下来。
就是说财务一定要有一双能区分增值和非增值活动，不能于财务的核算，合计，票根等等，必须要把这个从工厂管理的各个方面知道，都了解一些，这样才能真正的把这个成本管控落实下来。
其实管理会计是一个很深奥的话题，里面包含了差异分析，成本控制等等很多内容。想做一个好的会计真的很难。本次我们推出的500强管理会计实践沙龙活动，就请到了我们的CFO，让他来给我们分享一下管理会计在实践中的运用，
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