集团企业战略管理并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业战略目标的实现。“结构、行为、绩效”构成了集团企业战略管理的三个基本要素，核心就是企业绩效.
那么，集团企业绩效的核算、评价成为集团企业财务管理的工作重点，而如何提高财务管理工作的工作效率、工作质量进而建立完善的集团企业绩效评价指标体系和精确度，就成了集团企业财务管理工作的关键问题。
问题
集团企业战略管理中存在的主要问题包括以下四点：
第一，在制定企业远景目标时，有些企业没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力，所以在发展中或多或少碰到一些困难。
第二，在制定具体战略时，没有整合企业人力、财力、物力等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。有的即使整合了，企业内部各级组织、部门仍然方向不一致，各行其是。即使每个组织都能做到很好，整体发展却无法达到最优，甚至还会导致企业内部分裂，战略目标最终成为纸上谈兵。
第三，在拟定计划时，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工日常工作当中，同时缺少对战略执行的科学评价体系。
第四，缺乏合理的执行战略、监控绩效的流程，导致战略执行不力。其原因主要有：1. 流程。如果没有明确、合理、科学、有效的战略执行流程，就无法按制度办事;2. 人。即使有最好的流程制度，如果没有称职的组织者、管理者、执行者，一切仍然等于零;3. 缺乏实时的监控和报告。无法将结果与绩效考核挂钩，也是战略执行不力的重要原因。
要素
实现集团战略财务管理信息化的关键要素有六方面：
1.与企业战略目标的有效结合。
集团企业战略财务管理信息化解决方案必须将财务管理与企业发展战略相关联，使集团企业的短期经营与长期战略相结合。结合的方法主要是通过企业绩效管理将战略目标转化为绩效目标，进一步依据绩效目标制定计划并付诸实施，进而通过评价、控制和监督达到业绩期望的进程，使集团财务管理信息化具有战略性、前瞻性和适应性。
2.建立全面的预算管理体系。
通过预算管理，有效地聚合企业或企业集团内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化，依据责、权、利统一的原则，在企业内科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果高度协调和统一，从而使最高决策者的战备思想得以落实，并最终带来效益的提高。
3.实现资金的集中管理。
资金管理作为集团企业财务管理的核心，其实现信息化可以满足如下需求：一是对集团各个账户余额能动态监控以调度资金，确保资金平衡;通过资金动态平衡表模拟结果进行资金短缺预警，以提前做好融资准备;二是通过建立结算中心，实现资金在整个集团范围内的集中管理、统一调度，加快资金周转、提高资金的使用效率，结合绩效考核纳入激励体系;三是进行资金管理的全面预算管理，监督资金使用情况，发现各分支机构的真实需求，避免不必要的资金占用;四是对资金的来源、结构、成本、用途明细及项目收益情况进行综合反映。
4.建立集团财务的集中管理。
在基本核算的职能内，建立统一的会计核算平台，自动产生凭证、自动进行报表合并、实时反映各下属企业的财务信息，并在核算的基础上进行财务分析和管理，做事前、事中、事后的全过程分析和监控。
5.准确、及时的信息报告系统。
准确、及时的信息报告系统是实现集团实时控制和管理的基本条件。准确、及时的信息报告系统必须满足建立统一规范的财务报告体系、实现集团财务合并工作规范高效，以及合并报告真实准确的要求。
6.为决策支持提供依据。
建立基于统一平台、统一数据库、统一模板的准确、及时、完整、共享的原始财务数据，根据管理需要通过提取数据和组合数据进行财务分析以支持决策的。此外，可以预设针对不同下属公司的财务考核指标，对重要财务指标进行事前控制，通过预警进行事中控制，以确保管理目标的达成。
方案
以金蝶K3集团战略财务解决方案为例，解析集团战略财务管理信息化方案。
1、集团企业战略管理的应用层次。
企业战略管理信息化将企业战略管理分解为3个纵向的应用层次，以保证业务数据、分析数据、绩效数据能相互贯通、互为一体。这3个应用层次自上而下分别为：企业绩效管理(BPM)、商业智能与数据仓库(BI&DW)、业务运管(ERPⅡ)。这种层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营三者在应用层次上相互联系又相对独立的关系特点。3个层次的划分，从根本上解决了企业信息化的通病，那就是有权利者没有信息、有信息者没有权利。
2、集团企业战略财务管理中的企业绩效管理。
BPM贯穿企业短期计划、中期规划、长期战略，通过全方位的企业绩效管理循环，提供彻底贯穿战略管理全过程的决策信息，以帮助企业实现战略管理。它是一个循环过程，包括6个相互衔接的阶段，按顺序分别是设定目标、建模预测、计划预算、监分析评估及报告：
(1)设定集团财务目标。
企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标。同时全面整合企业内外财力、人力、物力等资源，统一工作方向并设定关键绩效指标。
(2)建立财务运行模型。
这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型，然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响，最后根据模拟结果选择最佳企业战略执行方案。
(3)编制集团财务预算。
该阶段需要将战略转化为可执行的语言，层层分解到各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标。此外还需要根据历史数据和战略目标制定部门和集团的预算计划。
(4)监控财务指标额度。
在企业、部门、员工执行预算过程中，须对绩效指标进行跟踪并将跟踪结果与设定的标准作比较，分析其中的差异并对潜在的问题发出预警，或者与企业外部的标杆绩效作比较，这些工作都是监控的范围。
(5)分析评估。
即通过对财务、制造、物流、客户、市场等数据的多维度分析，提供信息帮助管理者作出实正确的决策，最后分析评估战略目标的实施绩效、将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。
(6)报告。
这个阶段需要及时、完整、精确地将财务、业务、经营的绩效报告给企业管理者，同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理者同时实现内部报告和外部报告。
3、集团战略财务管理信息化方案。
本方案既可实现信息的集中式管理应用模式，也可实现分布式管理应用模式(见图)。
▎本文转自：新理财，孙彤：阿尔斯通(中国)投资有限公司财务总监。
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