为什么说人要“说到做到”？因为“打头的”要建立威信，做不到的事别说，真的要说出来，你就要做好后手准备。
作者：柳传志（联想控股董事长）
演讲金句集锦
如果你真的是一个想做大事、想要有大作为的人，就应该让自己的行为举止受到约束。
“换人”的原因是你对他的工作不满，不满当面就要说，我们叫“有话直说”。
“换人”的时候要给他一个含金量比较大的“降落伞”，让他能够安全落地。
很多人对你好，不能说明什么问题。包括现在的小孩结婚，我觉得他们结婚前在一起生活一段是非常必要的。
现在的人都特聪明，会给你做出“假后脑勺”，把后脑勺整容一下也有可能。
激励本身是第一位，有了激励以后再讲境界、讲觉悟。
为什么要建立班子呢？
老板级的企业家想要在公司里有很高的威信，没有一个班子维护是不行的。
比如你将来有一天生病了，或者出去旅游做别的事，“家里”会乱的。
搭班子一个非常重要的地方，就是“群策群益”的好处，再能干的人也需要用人一起去想，所以我觉得这点很重要。
另外一点，如果你真的是一个想做大事、想要有大作为的人，就应该让自己的行为举止受到约束。如果在这个班子里的人能够约束住你，他们就会觉得自己是起作用的。我自己就是备受约束的，所以班子里的其他人，工作积极性也会比较高。
“换人”的时候需要注意些什么？
“换人”的时候企业的利益要放在第一位。虽然，每个人都要有物质上和精神上的进步；但是，首先要把企业做好，然后把“德”放在第一位。
换人的时候还需要注意些什么？
“换人”的原因是你对他的工作不满，不满当面就要说，我们叫“有话直说”。像“因为你能力特别强，所以送你到山东劳动改造一下，回来再提拔”这话的话要少说。
“换人”的时候还要给他一个含金量比较大的“降落伞”，让他能够安全落地。其实挣钱并不是难事，如果这一点做不好，产生了不好的影响，往后就会比较麻烦。
为什么说人要“说到做到”？因为“打头的”要建立威信，做不到的事别说，真的要说出来，你就要做好后手准备。
为什么我把建班子的要求放在前面？这跟我自己的思想活动也有关系：
1994 年以后，我开始“带人、干活”并重，到了 2000 年以后，基本就是以“带人为主”了。
我是希望能往后靠，让公司中其他人有更充分的主人的感觉，因此可能对班子的依赖就更重。当然，其他公司未必要把班子放在这么突出的地位，大家可以根据具体情况考虑。
很多同事大学毕业以后第一份工作就来到了联想，一直没走，还有一些是半途来到联想的，也一直在联想工作，走的并不多。我们是怎么选拔人员的呢？
首先当然是“业绩”，如果一名员工能很好的完成定下的指标或者答应的事情，并且连续几次，那么就值得你注意了，大概可以分为几种情况：
一个是调动工作岗位，还有一个就是看后脑勺。
当一个员工正面朝着你，看见的都是很正面的东西，我非常注意“看后脑勺”——比如：看他对待别人、对待朋友、处事的一些东西。有的时候需要更多地接触，比如：在一起出差、吃饭或者多谈话，才能了解一个人方方面面的品质。很多人对你好，不能说明什么问题。包括现在的小孩结婚，我觉得他们在结婚前在一起生活一段是非常必要的。
不过，后脑勺你未必能看得很清楚，现在的人都特聪明，会给你做出“假后脑勺”，把后脑勺整容一下也有可能，但是你看人得全面，然后再决定这个人到底行或不行。
激励跟文化两个是并重的，但是我把激励放在前头。如果你做的是投资类型的公司，员工人数不多，但工资相对比较高；如果你做服务类的公司，员工收入并不太高，不同的情况要求也不一样，但大体上会是这几个层面：
第一，他的收入所得和付出是不是相对应、挣的钱够不够、他自己满意不满意，这个肯定是要考虑的。
第二，他在公司工作能不能心情愉快、和同事是不是有良好的氛围，这个也是很直接的。
第三，他的上升空间有多大，还能不能做更大的事，这根据每个人具体情况不同。 再到大的一点，就是公司能不能给他荣誉感。
就目前的状况来看，激励放在了一个重要的位置，激励得跟文化配合起来。激励本身是第一位，有了激励咱们才能讲境界，讲觉悟。
这些公司大概分两类：
一类是以投资性为主，带有金融类型的，这个公司老板眼光独到，用不了几个人就能引起很大的效应，这样的人在金庸小说里是侠客；
另一类是大规模的制造服务器，好比千军万马的蒙古铁骑，那是军队，到哪儿安营扎寨一步都不能少；
这两种公司的性质不一样，像军队类型的公司，如果地基不稳，很难保持长期打胜仗，但是如果队伍稳定激励大，大家都热爱这个公司。
就像海底捞的张勇，即使他在某些地方做坏了，但调整以后就会好。因为他的出发点不是为了钱，而是为企业、员工更多地谋利益。
你想想是不是挺有道理。
来源：湖畔大学三板斧
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