董宝珍：2015年白酒产业的大势（五）

   专家补遗
    和君咨询合伙人许英杰
   贵州赖茅酒业有限公司副总经理 侯林辉

   当前，白酒产品层面存在严重同质化现象，且基本都以产品本身属性传播为主，尚滞后于企业决定产品价值的时代。在商场和众多零售场所，同样价位、同样功能的产品琳琅满目，它们的产品诉求点差不多、包装也雷同，消费者只能从同质化产品中选择仅限功能性的产品。企业面对消费者有限的选择（功能性），只能加大营销成本，加大宣传、促销力度。这正是企业决定产品价值，只注重产品的功能，不注重消费者需求所造成的恶果。
值得注意的是，在运用大单品战略时，企业也很容易在追求单个产品市场规模的过程中落入陷阱。片面追求产品份额，企业往往会在寻求渠道上遍地开花，出现一支产品在一个区域有多家代理的情况。例如近年的白酒团购商、经销商，一个城市不是三家、五家，而是上十家地发展。这样一来，产品的价格在渠道间的竞争势必激烈，产品的生命周期也将变得十分短暂。最终陷入厂家、经销商和消费者三方都没有得到利益，企业又要重新打造新产品的怪圈。
   因此，企业在深化改革产品结构时，应清醒的认知到目前白酒产品所存在的四个症结：企业决定产品的价值、只注重产品的功能性、片面追求产品市场规模、产品同质化——这四个症结制约了行业的发展，与消费者的需求相对立。在未来，企业的产品应以消费者为核心，以片面追求产品的市场份额向追求顾客份额去转变，不断生产出顾客所需求的个性化产品，与消费者共同决定产品的价值。只有这样，才能使企业的产品真正符合互联网经济时代的特征，符合产业发展的新潮流。
白酒企业过分依赖传统经销商的局面必须得到改变，而在以经销商渠道为辅助力量的新销售体系中，我们首先应对其所具有的优势和劣势有一个客观的认知。
   总体而言，经销商渠道的优点主要有三个，其一，这是快速进入市场的途径；其二，能以极低的风险开展业务；其三，能以较低的成本占领分散的市场。这三点对于当前的酒企来说仍然极为重要，所以说，即便是被划为了“辅助力量”，经销商渠道在国内的酒类市场中也还是会继续扮演重要角色，生产商仍然会加强与经销商的合作。
   在认清经销商渠道的优势之后，我们同样要看到其缺点，归纳起来，大致有四个。一是经销商层级较多，数量较多，相互之间竞争激烈；二是经销商只注重销售产品，是一种“销售完成即结束”的模式；三是经销商与分销商、零售商之间的信息共享极为有限；四是缺少对消费者信息的收集，无法提供更多的高附加值服务。
  我们知道，酒类产品目前的销售渠道大致可以分为三类，一类是经销商渠道；一类是与全国连锁KA或网上零售商合作；还有一类就是生产企业自建终端，直接向消费者销售。例如电子商务、直营店等直销渠道。每种渠道各有其优缺点，而企业成功的分销模式通常是经销渠道与直销渠道的优化组合。而如何优化组合，让每种渠道充分发挥功能？这是我们要重点思考的。
   渠道的定位与消费者的消费习惯是分不开的。互联网技术的发展，让消费者跨渠道购买的现象越来越普遍，消费者会通过不同的渠道了解信息、识别信息。消费者在选择产品时一般会经历四个阶段，这四个阶段分别是认知和识别阶段、比较和决策阶段、消费服务阶段和售后服务阶段。在每一个阶段，消费者都会接触到多个渠道。例如在认知和识别阶段，消费者会在零售终端体验产品，在网络上主动寻找相关产品信息。所以说，企业在做渠道规划时，已经不能再像以前一样，针对单个渠道做投入产出比的纯销量预算，而是要找准渠道定位，将渠道定位于信息传播、产品体验、销售购买的重合体。
   综上所述，酒类产品销售渠道可以做这样的优化规划：首先，减少经销商的数量和层级，加强与重点经销商的战略合作，规范其在新环境下的业务范围；其次，企业要建立多样化与扁平化的渠道结构，强化多渠道的消费者体验；再次，
打造各渠道之间的信息管理和数据共享平台，提高消费者洞察；最后，企业与渠道商共同为市场和消费者服务，做好各自的定位与分工，不能简单地将精力集中在企业与渠道之间的交易行为上。
  企业与经销商合作的主要原因有两点，一是快速建立产品销售网络；二是降低企业运作市场的风险。如今，酒类市场经过两年来的洗牌与整合，曾经的投机客户（前两年大量的资源型团购经销商）已大量退出，各区域市场的酒类经销商客户已基本趋于稳定，大量流入与流出的可能性已经不大。如此一来，经销商这一群体的信息已基本透明，各企业在运作区域市场可选择的经销商也只有这些群体。这样一来，就为企业的市场运营提供了很好的决策环境，不会再做过多的风险行为和投机行为，而是完全可以做到先全面分析，再行动。
    超终端模式
   超终端模式是将影响中高端酒水销售的关键人群作为载体，以虚拟终端形式销售产品，在缩短渠道价值链长度的同时，增强企业与核心消费者之间的联系，使资源充分聚焦的一种模式。构建超终端，主要由圈子挖掘、企业人脉资源梳理、企业组织配称体系的搭建、企业商会自建圈的搭建、相关培训体系、超终端实施步骤及操作要点指导等步骤来完成。
   超终端模式能为企业解决许多问题，例如中高价位产品的操作方法、团购型优质商业的有效整合、量级较小的经销商的壮大、传统型团购交易“一单死”的尴尬等。
   目前，超终端模式已在河南、河北、湖北、江苏等地的多家全国及区域型酒企导入并推行实施，在上述区域内签约多名战略顾问，并在试点市场内实现了提货量逐年对比增长60%，中高价位产品增长近100%的成果。

   如果把京东、天猫简单的把电脑购物放到手机端上称为移动互联1.0模式，把小米称为2.0模式的话，那么，根据酒企自身的业务和组织能力，把终端老板当作粉丝对待则可称为移动互联1.5模式。通过对这一模式的全面实践，百年和龙、枝江、五粮液邯郸永不分梨酒业等企业均获得了快速的成长。其中，百年和龙在2014年8月底销量逆势增长60%，销售额增长30%；枝江预计将在2015年实现武汉市场80%的增长以及30%费用的降低；而永不分梨则在新产品、无组织、无商业、单一流通渠道和面对强大竞争对手阻击的多重不利因素下，用4个月时间实现了回款2000万元，100%终端动销，40%终端重复进货的业绩。
   解构之下，“移动互联1.5模式”是通过四个方面来帮助酒企实现其价值的。
   首先，构建“三位一体”的酒企自媒体与快速迭代体系。摆脱了传统广告推广成本高、效率低、不精准的桎梏，其自身传播与粉丝互推形成了带有矩阵式、散点性的新型传播通道和互动媒介。
   其次，构建系统粉丝运营体系和粉丝社群生态，突破原点人群，解决了酒企“拉粉容易，留粉难”的困局。其理念是“关系的交易而非交易的关系”，以服务为核心，以公关为载体，以“事”为粉丝组织单位，以“口碑传播”为形式，以核心岗位能力发育为基础，建立“有温度”的粉丝社群组织。
   再次，构建以“终端数字化、传统渠道重构”为原则的渠道运营系统，挟粉丝以令商业，通过粉丝流量的导入来解决商业经营的痛点，深度服务终端商，优化商业价值链条，从而实现线上、线下一体化的流量通畅，确保产品的快速动销，并以此为原点，对核心优质终端进行有效组织。
   最后，打造具有“粉丝社群属性”的“区域场景化畅销产品”并构建“黄金产品”运营体系。这解决了酒企产品开发周期长，市场风险高的顽疾，也建立起了裹挟粉丝“全面参与”产品研发、推广等工作的运营体系，确保产品一上市就能获得“市场爆破效应”。同时，也在产品生命周期的管理上实现了数据化和可预测化，以粉丝参与为核心，强化了产品的迭代，从而加强了竞争的壁垒。

    全文完