如何开展安全文化建设，杜邦这么说……

来源：DSS杜邦运营管理咨询

在和企业领导沟通的过程中经常发现，企业管理层对于开展安全文化建设项目具有很高的期望，希望通过安全文化建设项目大幅度提高企业上下的安全意识，改善企业的安全管理水平。尤其是按照杜邦公司安全文化演变模型来开展工作，其目标是将公司从“依赖严格监管”阶段转向“独立/自主管理”阶段，进而达到“互助/团队管理”阶段，这意味着实现安全文化的一个实质飞跃。

但是对于如何开展安全文化建设项目，以及如何评估安全文化建设项目的效果却往往缺乏科学的方法。在安全文化建设项目中，管理层有一个好的初衷，如果再能够辅之以科学的项目方法，就能够达到特定的管理目标。本文根据杜邦公司帮助企业开展安全文化建设的经验和大家分享一些建议，希望对企业的安全文化建设项目有一定的指导意义和借鉴作用。首先介绍如何开展杜邦安全旅程，希望这些经验和知识能够帮助企业体会到安全文化建设的内涵和真谛，并从中学习到一些开展安全文化建设的方法。
 

杜邦安全旅程

杜邦安全旅程是指一种分阶段、分步骤，不断提升其安全文化及安全管理水平的安全管理改进过程。是帮助客户实现安全文化进步和提升的一整套理念、工具、方法和实践。在中国的咨询实践过程中，适应中国企业的文化和管理特点，特别开发并强化了从“依赖严格监管”阶段，提升至“独立/自主管理”阶段，最终到达“互助/团队管理”阶段的能力和方法，帮助企业实现“卓越安全”的管理目标。这些目标包括：

1）建立一个长效的安全管理机制；
2）形成一种将安全作为核心价值的文化；
3）作为卓越安全文化不可分割的一部分，使工作纪律制度化，并加强职能部门的责任（结构、体系和过程）；
4）增强维持这种文化所必需的技能。

杜邦安全旅程一般包括三个阶段：
1）安全管理评估；
2）实施安全改进行动计划；
3）建立长效安全管理机制。
 

第一阶段：安全管理评估

这是安全改进工作的起点，目的是认识当前安全管理工作的现状，发现长处并寻找差距。以杜邦安全管理的22个基本要素并结合全球先进的安全管理实践和绩效水平作为管理标杆，确定现行操作环境的安全状态，以及公司所处的安全文化阶段，识别公司安全文化的特点和管理特点。

在这一阶段，全面考察企业当前的安全管理现状，包括安全管理目标、流程、程序、标准、制度、组织、职责、现场等。比如，各部门安全责任落实与分解情况；安全KPI指标的制定与分解；风险管控工作机制及方法；应急处置能力；安全管理方法、方式的有效性；安全管理人员及员工安全素质及技能；安全监察方法、方式的有效性；安全监察人员的素质及技能；安全管理相关程序、标准等文件的可行性；等等。

这一阶段的工作主要有两项成果。

一是充分量化的、给予事实和数据的安全现状评估报告；
二是在评估基础上的，和企业管理层一起制定出来的安全管理改进计划，作为未来改进安全管理工作的战略框架和行动指南。

点评：

事故一旦发生了，总是能找到原因，从事后往回看，一切都很明了，调查事故也总是能够追究到相关人员的责任。然而，常见的情况是，即便事故发生后，企业经过了全面的审核和深刻的反省，负责任的领导还经常处于焦虑之中，担心会发生事故，又不知什么地方最可能出现下一个事故。相类似的事故也总是重复发生，即便不是在同一家企业，也是在同一个行业重复发生。

一种状况是，
A）由于头疼医头，脚疼医脚的“常规”做法，使得企业管理层知道安全管理存在缺陷和不足，但不知在哪里，没有了然于胸的全盘把握。

另一种状况是，
B）对现状有了一定程度的把握，但是由于头绪繁杂，各种原因纠结在一起，不知道从何入手，快刀斩不了乱麻。

致力于从根本上解决安全管理问题的管理层，应该下决心开展一次科学的评估工作。这里“科学的”是指，

1）有确定的管理目标；
2）有明确的标杆；
3）采用结构化的方法；
4）基于事实和数据；
5）经验丰富的评估团队；
6）能够同时处理上文中提到的A和B两种状况。
 

第二阶段：完善安全管理体系并实施安全行动计划

根据第一阶段制定出的达到卓越安全的发展蓝图，以及安全管理需求、安全管理目标，与公司管理层一起开发的改进方案，开展具体的咨询、指导和培训工作，帮助公司将行动计划落到实处。

在这一阶段，杜邦公司将与客户公司的领导、经理、主管和员工一起将安全文化整合并融入到公司现有的企业文化中。这一阶段是安全旅程中的重要一步，将会增强公司现有的优势并对不完善的地方进行修缮，培养整个组织具备必需的安全管理能力和技巧，以创造世界级的安全业绩。

从能力提升和体系完善两个方面开展工作。

在能力提升方面：

改善现有的安全管理组织，明确定义和实施直线领导的安全管理职责；
对高级领导层、部门经理和一线主管进行行为安全管理的培训，以使其有能力领导公司达到世界一流水平的安全业绩；
提升安全专业人员安全管理的技巧和能力；
提升实施安全审核的能力和技巧；
提升个人行为安全意识。

在体系完善方面：

完善现有的安全管理体系，包括原则、目标、要素，以及完善现行各项安全管理相关的规章制度以及操作指导手册；
完善现行事故上报和调查体系；
协助建立一整套反映安全管理状况的测评体系，用来评估公司和各个生产运行部门的安全管理表现和状况；
评估各阶段的工作落实状况和建议。

点评：

以上提纲挈领的、并不生动的介绍还没有涵盖第二阶段工作的全部，尤其不包括该项工作开展中的精华，例如：工作团队面临的挑战、必需的创新、工作团队付出的智力和体力。

管理界不乏成功转型的案例，华丽转身的背后是艰辛与付出。转型总是艰难的，文化转型更是如此，对管理层的挑战远远超过对于普通员工的挑战。

卓越的企业安全管理都是一步一步走过来的，杜邦也是如此。如果非要找捷径的话，那就是他山之石，可以攻玉。充分学习并吸收其他企业成功的经验，可以减少不必要的弯路。经验表明，卓越安全文化的转型带来的不仅是安全绩效的改进，还包括整体管理水平的提升，领导力和执行力的提升，业绩的提升等等诸多方面。
 

第三阶段：建立安全长效管理机制

第三阶段的主要目标是协助巩固第二阶段的工作成果，提升全体员工的安全行为，进一步强化和提升公司安全管理的技巧和能力，特别是在事故调查、现场安全审核、安全激励等方面的技巧和能力，进一步向形成“客户公司安全文化”迈进，最终建立一套行之有效，适合客户公司特色的安全长效管理机制。

主要工作包括，推广安全文化和改进员工的行为安全；人才培养计划与实施；进一步提升公司管理层在安全管理和工艺安全方面的技巧和能力；评估各阶段的工作落实和进展状况；实施24/7的安全行动计划（一天24小时，一周7天都要安全）；建立安全长效管理机制，推动安全文化建设和达到“以人为本”，“零事故、零伤害”的卓越安全目标。

点评：

从管理实践的角度来看，安全文化建设不是目的，它是实现安全绩效的管理工具。因此，安全文化建设不是安全管理的终点，它是一个不断完善的过程。具有卓越安全文化的公司，处于其中的每个人，不论他/她是管理层还是普通员工，都能够主动地去寻找最安全的方式去完成自己的工作任务。这种状态下的安全不是处于第一还是第二的位置，而是安全融入到了每一个工作流程中、每一个工作步骤中、每一个设计方案中、每一次决策中……安全成为了文化的一个基因，安全作为核心价值植入了企业文化中，形成了独具特色的、行之有效的安全文化。

安全文化的建设过程也是安全管理机制的建设过程。努力识别生产或服务运营中存在的风险和危害，从根本上理解这些风险和危害存在的原因和特点，并创造性的开发技术和管理方法控制或消除危害。这是安全管理流程的核心。如何在一个庞大的组织体系内，保持安全管理流程的有效运转和发挥效果，特别是环境不断变化、组织不断扩大、业务不断扩展的情况下，仍然保持这一流程的有效性，是安全管理关注的焦点。