这个问题涉及到好几个概念，绩效文化、绩效主义、绩效管理、绩效考核、KPI，如果不分清，讨论就会各说各话。其实大家的讨论必然都会涉及，但主题还是对“绩效管理”甚至“绩效考核”的关注。我在这个问题上，一直的看法是，绩效管理是一种管理工具，是管理工具就有其适用范围及自身的局限性，并且这个工具的设计理念就有难以跨越的缺陷。如果忽视这一点以为这是放之四海而皆准适合所有企业、企业的所有阶段、企业的所有岗位唯一的、万能的、最终的工具，那必然会出错。
绩效管理解决问题的逻辑是这样，既然企业战略既定，那战略目标实现的控制就成为管理重点。这是没错的，但绩效管理走偏的是把战略目标当成简单的指标来完成，而忽略了更为复杂的企业特性。其牢牢掌握的是分解后的指标体系，以为完成这些指标，自然就完成了战略目标；忽略的是企业的价值不仅仅是这些容易量化的关键指标（KPI），还有更多的难以量化的方面，比如责任感、创新力、员工的归属感、以及企业文化的塑造等等。尽管绩效管理者口口声声也要把这些进行量化指导，其实是做不到。这就像一个人，你忽略他思想成长、身体健康、兴趣多元而仅仅把握了他的功课成绩。
这对企业整体发展并无真实的帮助，尤其对团队的积极性、创新性和个性化的工作方式、价值追求都统统抹杀。当大家都为了指标努力，而不是为了业绩，更不是为了整体发展的时候，企业的内部管理方向就走向功利主义的极端。本要推行的多劳多得的绩效文化就变成了功利文化，甚而引发内部的政治争斗。
更大的浪费则体现在对管理精英的管理才干空置。由于大家追求的是指标，那么每个人都只为自己的指标负责，他对指标就有全部的权力。管理者的意见会被视为风险，管理者的指导会被视为干扰。而管理者本身也好像没必要管理过程，只看指标怎么样好定奖惩。这成为教条的结果导向主义。尽管绩效管理推行者也强调必须抓过程、抓辅导，实际上在这个体制下，这一点做不好，甚至做不到。而一个企业里最为宝贵的人力资源，就是这些中基层管理者，他们的才干偏偏被空置起来了。
从战略实现上来讲，绩效管理也没有做得很好。绩效管理的指标体系过于繁复、僵化，一年、两年、三年，按最短期的战略目标来分解而定，看似科学，其实忽略了战略的不稳定性。战略从来就不是稳定的，它的变化比我们想象得要大得多。这是市场环境的多变和内部资源的流动性所决定的，战略的变化必须与之适合，尽管表现出仅次于企业使命和愿景的稳定性。实际上，现在不少公司都把战略管理的周期缩短为“季度战略”了。战略需要变化而真的变化了，而绩效管理还在追求原来的指标体系，其本身就犯了战略错误。
同样，没有哪个企业的企业文化能够把绩效文化作为主流文化或核心文化。绩效的目标，对于企业追求来说仅仅是低层次的小目标。当我们在探讨公司使命、公司社会价值、探讨客户至上、股东利益最大化还是员工利益最大化的时候，你就知道绩效这个问题是多么难以拿上台面。绩效管理需要绩效文化的支撑，而绩效文化往往成为企业文化的冲突面。可以说，绩效文化是一种权宜之计，适合于某一阶段，就像华为的狼性文化一样，大家都看到了它完成历史使命的那一天了。
绩效管理的本意是激励性，也正是这一点注定了它的局限性。创业期的企业，在前三年、前五年，自发的员工热情就足够了，如果这个时候推行绩效管理，必定是对创业热情的打击；企业高速利润追求期，需要大量对外业务的时候，可能提成的方式是最佳的鼓励；在企业上市前后，股票、期权等激励方式，比起绩效来就有效而长期得多。绩效管理可能仅仅适合企业利润稳定而追求管理细化的那一个历史阶段。
绩效管理的优势在于对工作结果的指标化、可控化管理，使管理者轻松地掌握了管理的尺度，尽管这个尺度真的难以保证正确且永葆适用。这种精细化控制的精神，还是值得提倡的。
任何工具，都有其适用性和局限性，就像我们不能用锤子去打开葡萄酒塞一样。但是，当你手里只有锤子并认为锤子最好的时候，你就难免希望到处都是钉子。
我不否定绩效管理，在我的咨询工作中，绩效管理也是一个重要工具。但我现在考虑更多的是如何将其优化。尤其绩效管理往往被做成指标的海洋，管理和考核工作量极大，有些根本不必细化的工作也被细化。就像轻微感冒你不必每小时都测体温，但绩效管理者试图每小时都进行测量。花费10元的管理成本，获得1元的管理收益，在他们看来可能就是成功的。
绩效管理的改造优化，可能要走向对“战略绩效”的关注。一个公司，无论大型还是中小规模，只要有理想有志向，都应该把握企业战略和企业文化的管理，将此作为公司管理的最高任务。绩效管理为战略、文化服务的时候，可能管理者、员工都会轻松而愉快。他们会知道今天拧了八个螺丝，对公司战略目标实现的具体价值。
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