前几天看到一则微博。国内一家大公司，有项目需要两个异地团队合作完成。期间，甲地团队提出一个新需求，乙地实施团队推三阻四。远程会议开了好几次，结论都是乙地团队资源不足，需要各位兄弟姐妹耐心等待云云。甲地团队着急了，不知从那找来一位工程师，15分钟之内解决了问题。甲地团队事后忍不住发邮件感叹了一回，可想而知，乙地兄弟姐妹不乐意了。乙地负责人认为自己不光是感情被伤害，甲地这种不地道的做法本身也犯规越权了。
微博描述的事情很常见，典型的有分工、无合作的大企业病。大集团下面不同的分公司、公司下面不同的部门、部门下面不同的员工，只要有分工，类似的抵牾就少不了。坊间流传一句话：在小公司学会做事，在大公司学会做人。公司大到一定程度，做人的学问，会慢慢上升为做官的学问，并最终发展为权谋之术、帝王之术。
遇到微博中的事情往往很纠结，每一方都认为自己在理。就事论事，乙地团队错了吗，不一定。很可能甲地提出的新需求，和乙地的思路不一致，甚至双方对需求的理解就有偏差。一位工程师15分钟能解决的问题，也许根本就不值得当成一个需求郑重地提出来。事情发生之后，甲地团队如果语焉不详地公布“真相”，如果再当一回标题党“1名工程师15分钟解决的问题，乙地百人团队说资源不够”，那么可以预想，下一次再遇到类似问题，乙地团队不会说资源不够了，而是直接说没有资源，甲地团队另找高明吧，比如上次那位工程师就不错。
乙地团队未必有错，那么是甲地团队错了吗，更不是。甲地团队想法设法解决了问题，完成了工作，还不合时宜地暴露了乙地团队的“怠工行为”。有能力、有闯劲、不圆滑，这是上级管理者最渴望拥有的团队。特别注意，这里说的是上级管理者。正是因为所处的位置不一样，出发点不一样，才导致了种种不一样的表现。
皇帝自己钻研帝王之术，但是衷心希望满朝文武都是直臣、诤臣。道理很简单，君臣都沉湎于权谋，江山很快就要易手，结果是大家都没的玩。同级部门从各自利益出发，相互推诿扯皮，似乎天经地义。但是在上级部门看来，总共只有七个果果。是甲部门三个、乙部门四个，还是甲部门四个、乙部门三个，总量并没有变。当务之急不是内部如何分配，而是从外部争取来更多的果果。因此，不是上级领导比下级领导更高尚，只不过位置决定了眼界和出手。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中，提醒管理者要关注贡献，时时刻刻要想到：我能为组织做出什么贡献。德鲁克说：
管理者关注贡献，是使其工作卓有成效的关键。这会影响到他自己工作的内容、水平、标准和效果，影响到他和上司、同事以及部下的关系，影响到他使用会议和报告等决策手段的效率。如果管理者能够关注贡献，那么他的注意力就会从自己狭隘的部门、技能和专长中释放出来，转而投向整个组织的绩效。他也就能够更加重视外界，因为那才是产生效益的地方。
特别注意，德鲁克在此处提到的是组织，而不是部门，也不是社会和国家。
管理者只考虑部门，只关注自己对部门的贡献，其他部门自然而然就会成为潜在的敌人。拔剑四顾，群敌围困，为了保护好自己王国中的公民，在外事纠纷和边界摩擦中，当然要锱铢必较、寸土必争了。公司高层就像联合国，如果没有维系各个国家利益平衡的有效手段，就没法改变部门管理者小国寡民的心态。大公司为什么要学会做人，因为只有学会做人才能利益最大化。这和小公司要学会做事，没有本质区别，也分不出道德高下。
管理者考虑社会和国家，关注对社会和国家的贡献，估计没有人敢说不好。不是不好，而是不适合。这好比一个刚进入公司的基层员工，成天为企业的长远战略操足了心，甚至劳神费力撰写万言书。员工关注公司战略不对吗，对与错不争论，遇上任正非这样的管理者，回复将是：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退”。
营造氛围、创造条件，让管理者和员工都能从企业的整体利益出发，关注对企业的贡献。这样的企业，才能避免有分工、无合作的大企业病。
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