目标管理与组织绩效

目标管理是一种参与式、民主式并自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与团队目标结合起来的管理制度。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织绩效的实现。绩效管理体系作为挽留激励员工的重要手段之一，企业要运用好这一工具。

目标管理的参与原则

目标管理是一种参与式、民主式并自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与团队目标结合起来的管理制度。目标管理强调以团队目标为基础，以个人为中心，通过自寻问题、自我定位、自定目标、自我管理实现自我价值与团队价值。目标管理强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，目标是上下级人员共同协商研究的结晶，下属不再只是被动地服从与执行，在平等、尊重、信赖和支持的关系下，团队成员对目标做出自觉自愿的承诺，这不仅能使团队目标更符合实际、更具有可行性，而且能激发团队成员努力实现目标的积极性和创造性，能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。

制定目标的六个步骤

目标制定是目标绩效管理的第一步，也是至关重要的环节。因此，目标制定过程中应遵循前文所述的SMART原则和以下六个步骤：（1）理解并向下属传达公司的整体愿景、规划和目标；（2）在上下沟通协商的基础上，寻找问题，制定符合SMART原则的部门与个人目标；（3）审核个人、团队与公司目标之间是否一致；（4）评估目标实施过程中可能存在的问题并制定相应对策；（5）明确实现目标所需要的资源、技能和权力，并就此确认；（6）制定实现目标的具体计划。目标管理并不是将决定付诸实施的程序，而是有体系地使问题明确，并深思和决定。它是确认问题、防止问题的方法和手段，并不是在规定表格内填上答案，所谓目标管理就是成果本身。

——彼得·德鲁克关键绩效目标绩效管理是服务于公司战略的，所以，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标（KPI）。

KPI是"Key Performance Index"的英文缩写，它的中文意思是"关键业绩指标".根据管理中的"二八原理"，KPI强调管理者必须能够识别团队与下属最重要、最关键的2～6项业绩指标，并根据公司的总体目标定出团队与成员的绩效标准。提取KPI可从公司的战略目标、岗位职责说明书、平衡计分卡、工作观察与问题出现等方面获得。

案例 诺基亚的个人目标管理

在诺基亚公司，个人目标管理也被简称为"投资人力资源"（Investment in People ，IIP），包括四部分内容：

（1）个人主要目标和完成目标的主要行动计划。为了抓住重点、切实可行，个人目标最多为五个指标。员工首先对下一期目标提出自己的意见和计划，之后，部门主管与员工沟通公司和部门对员工的期望，以及下一步工作的重点和改进方向。最后，在上下充分讨论沟通、员工认可的基础上达成一致并形成绩效承诺记录。这个过程被称为"了解情况，统一认识，灌输公司战略意识".

（2）员工业绩评价。每半年对员工的绩效目标完成情况进行一次评估。

（3）员工技能评估。在业绩评价的同时，对员工的知识、技能、态度现状进行评估，并找出与绩效完成所需能力、理想期望能力之间的差距。

（4）员工个人发展计划。根据前三个方面的资料和观察，与员工一起讨论职业生涯规划与近期的个人发展计划，制定诸如培训、教练、轮岗等改善措施计划，并明确员工个人发展中员工与主管、公司各自应负的责任。

这个IIP表格四部分的填制过程是下属与主管一起完成的，这其实也是一次深入探讨业务目标和个人成长的过程，因此称它为"对人的投资"是十分恰当的。这种投资的确给诺基亚公司及其员工带来了巨大的回报和价值。