职能部门该怎么考核
业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标,而职能部门的工作大都是些事务性工作,没有明确的业务指标,工作难以用数字来衡量,考核起来让人头疼
A企业是沿海一家综合性的企业,这些年来一直高速发展。随着企业的发展速度逐渐变慢,人员的工作激情也开始慢慢减少,工作效率也开始下滑。为了遏制住这个苗头,激发人员持久的工作热情,做到奖优惩劣,该企业自己设计了一套考核制度。
考核制度一开始确实促进了企业发展,但时间一长就暴露出了问题,最突出的问题是:职能部门难以考核。该企业的管理人员发现:业务部门有销售额、利润、产量、客户开发等容易量化的指标,工作结果比较容易衡量。但对于职能部门来说,每天的工作大都是些基础管理、业务支持等事务性工作,没有具体、明确的业务指标,工作难以用数字来衡量,考核起来让人头疼。
对于这个棘手的问题,该企业一开始采取有意回避的态度,只考核业务部门而不考核职能部门,但这样做却造成轩然大波,不仅造成业务部门不满,还使职能部门的员工感觉不被重视,工作也消极怠工。后来该企业决定考核职能部门,但问题还是不少,主要是考核侧重人的态度、行为面,主观性的评价多,这样职能部门人员考核常得高分;而业务部门用数字说话,丁是丁,卯是卯,因此考评分数常常很低。这样考核的不公平极大地挫伤了业务人员的积极性,职能部门人员考与不考都让企业管理者左右为难。
在给该企业的咨询诊断中,我们通过与企业管理者的深入沟通,达成以下共识:职能部门的考核是有必要而且是可行的,考核之难,就难在考核指标设计上。我们采取了指标量化细化、指标提升转化和指标协调配合等措施,为该企业职能部门考核设计一套行之有效的目标和标准。
通过转化指标,实现指标量化
通过调查发现,对该企业的职能部门来说,工作很多、很琐碎,而且无形无状,这时确实难以直接衡量。在这种情况下,我们确定了一个原则,就是:能量化的尽量量化,不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作,如工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作,如管理、质量,安全等等,我们通过转换指标,用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种,每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然,转换指标要符合目标的SMART原则:具体的(SPECIFIC)、可衡量的(MEASURABLE)、可达成的(ACHIEVABLE)、现实的(REALISTIC)、有时间限制的(TIMEBOUND)。
如质量问题,一直是该企业头疼的一个老大难问题。因此,努力提高质量水平,降低不良品率一直是该企业喊了很久的口号,也是质量管理部门的主要目标。但由于没有系统的考核指标,工作难以准确量化而无法切实提高,对质量问题往往很被动,事后处理得多,事前防范得少。因此,我们就把"努力提高质量水平"这一比较虚的口号,通过上述目标四要素进行细分转化,质量问题就变成容易量化和考核的指标。
通过细化、流程化,提炼指标
除了对容易量化的指标进行量化转化外,我们发现,该企业中有些工作确实难以转化,或者转化后难以科学评价,这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式,让指标变得更加全面和公平,变得容易测量。如:企业的培训专员工作,工作内容比较单一,就是负责培训。如果以此设定考核目标和指标,容易造成指标过于单薄,无法全面反映他的工作。这时我们可以将培训工作内容细化,按照工作流程分解成几部分。
通过对工作内容进行流程分解后,就会发现许多可以考核的指标(见表四)。同时,各个指标都要有明确的标准。如培训计划,是否能解决本公司现存问题和今后发展的问题,是否兼顾高中低各层人员需求,公开课、内训、自主培训是否协调安排等等。通过这些指标和标准的设计,就可以给培训人员清晰明确的努力方向,同时,也全面和客观地反映了培训专员的工作结果。
增加拔高指标,提高工作含金量
在诊断过程中,我们还发现,该企业有些职能部门的工作,其本身就是按照企业标准或行业标准来工作,而这些标准通常是胜任这些工作的基本要求,如果单纯以此设计指标,就造成工作过于简单和容易,指标缺乏挑战性,也容易造成其他员工的不公平感。如财务人员,他们的工作主要是与财务数字打交道,考核指标往往就是差错率、及时率,这样不能突出财务工作对企业发展的支持作用。
碰到这种情况,就可采取增加拔高指标的方法,在原有工作标准的基础上,提高工作要求,设计一些对企业有很大增值作用和含金量的指标。如财务人员,可以增加财务预警指标,让财务人员定期出具公司财务预警报告,对公司的财务状况分析、潜在危机、可能发生的原因及相应的对策都通过报告表现出来,这样对企业经营者就有很大的参考作用,同时也对财务人员进行鞭策和提高。
从重考核行为到重考核结果
在该企业有些职能部门的工作,人们以往喜欢就事论事,用行为性、过程性的指标来评价他现在干什么,而忽视了他的工作产出是什么。如考核安全保卫部门安全巡查次数、监察部门财务账务审计数量等等。但是,这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节,考核导向发生偏离,而人员也会为轻松完成任务而沾沾自喜。
这时,如果把重视考核工作过程转化为重视考核最终结果,由结果促使人员转换行为,同样的考核,效果就大不一样。如上例中我们把考核指标变为不良事件、财务舞弊事件必须少于某数量,相关人员一定会睁大警惕的眼睛,千方百计来防止不良事件发生,这时的行为性指标就成为他们完成工作结果的必要补充。
与企业战略目标和业务部门目标有效配合
在该指标的设计过程中,我们一直强调:企业战略目标是一个系统,不仅有业务目标,还要有管理目标、质量目标等非财务目标。企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上,落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成,才不会与企业发展方向偏离。如该企业未来有新的扩张战略计划,反映到人力资源部门的指标设计上,就必须有相应的人员招聘和培训计划,反映到招聘专员身上的就是招聘指标,培训专员就承担培训指标,而财务人员就要有相应的资金保障率指标。
同时,我们也强调:职能部门目标只有支持、配合业务部门目标,才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致,就容易造成业务部门工作被动局面。如该企业原先的目标设计中,营销部门因业务需要,允许重点客户有一定的付款滞后期,而财务部门目标是成本控制,缩短付款期。这样两个部门指标就有冲突,这样财务部门虽然工作达标,但还会引起客户的不满甚至弃公司而去。因此,与业务部门目标保持协调,也是职能部门制定目标的重要考虑因素。
指标设计要与其他制度配合
在该企业职能部门的考核指标设计中,我们主要根据以上原则综合考虑,在指标的设计过程中,我们通过向该企业老总建议,也让老总认同和接受了这样一个观点:指标设计是整个业绩管理系统的一部分,需要企业其他制度的配合才能保证实现。
因此,我们为该企业设计了详细的职位说明书,明确每个人的工作重点,这样使得考核指标确立有依有据。而通过为该企业建立和完善系统的目标体系,又为职能部门的目标设置的完善和科学提供支持。通过这几方面通盘考虑,职能部门的考核才能切实可行,职能部门的考核也就不再是企业考核与管理的难题。
通过为该企业职能部门设计明确的考核标准,加之整个业绩管理系统的配套设计,该企业的职能部门有了明确的、可量化、可衡量的考核指标,考核工作比原来有了极大的提升。通过考核系统的开展运行,困扰该企业的老大难问题逐步得到了解决,人员的工作激情重新获得了提升,该企业又重新迈上了可持续发展的快车道。
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