张会斌| 咨询项目的后评价方法

【嘉宾简介】张会斌 老师

北京高远华信科技有限公司创始人、总经理，美国微软公司全球最有价值专家（MVP），西门子管理学院顾问讲师，德克萨斯大学阿灵顿商学院高级工商管理硕士，超过15年的项目管理实战经验与咨询顾问的经历，一直致力于企业项目管理专业化与信息化的工作。

北京高远华信科技有限公司是微软EPM解决方案合作伙伴（Solution Partner）和EPM长久供应商（Regular Vendor）。

【本期主题】咨询项目的后评价方法

项目后评价是指当项目结束后，由项目团队之外的第三方机构或部门针对项目的整体执行过程以及结果进行客观的全面评价，不仅得出项目成败的结论，而且会对执行中的进度、质量、成本、风险、干系人满意度等多方位的进行评价与经验教训的总结。在国内以往的项目管理活动中，针对项目执行前的科研以及项目执行中的监控均有非常重要的工作有针对性的进行，但是对于项目执行完毕后的评价体系以及方法还缺乏有效的方法，本文从咨询项目的角度来简要阐述如何进行项目后评价，篇幅有限，只是做一个局部的探讨。

咨询项目的后评价方法

作者 | 张会斌老师

1、咨询项目需要后评价

咨询项目在中国的市场上方兴未艾，尤其是以管理咨询项目居多，一般的咨询项目的运作方式均是实施方派出具有丰富经验的咨询顾问，为所服务对象进行量身调研、评估与咨询的过程，但实际上这种咨询项目实施效果参差不齐，真正可以达到既定目标的不是很多。一旦项目失败，乙方一般会归结于甲方管理水平还不到位，所以我们做的方案对他们不是很合适，甚至连甲方自身也会同样类似的想法，最终不了了之。

针对成功率偏低的现实，本文介绍咨询项目实施完毕后，如何客观的对项目的实施效果进行后评价，给出一个相对科学与客观的评估报告，帮助甲方以及乙方一起来真正面对项目实施中所出现的问题，一起提高咨询项目的成功率。

2、咨询项目后评价的方法

2.1 咨询项目后评价的时间点

因为是后评估，所以就要经过一段时间检验之后进行才能比较客观，所以一般是咨询项目正式验收完毕一年之后，两年之内进行评估比较合适，如果刚验收就评估则无法验证项目实际效果，如果时间超过2年，则客户的各种环境发生变化，再进行评价公平性会失去很多，所以选择正式验收一年到两年之间是一个相对比较准确的时间。

2.2 咨询项目后评价的主体

无论是咨询项目的实施方还是业主方都可以进行项目后评价，但二者的评价方法肯定存在差异，本文所介绍的是以业主方的角度来进行，而不是以实施方的角度。

2.3 咨询项目后评价的维度

既然是评价，就要从评价的维度开始论述。咨询项目的后评价维度可以有很多划分的方法，在本文中，主要用下面的维度进行。

2.3.1 咨询方案的采纳度

咨询方案的采纳度是首要的评价指标，如果一套咨询方案没有被采纳，这个项目几乎可以说是完全失败的，所以评价一个咨询项目的成败的评价指标首先是当项目结束一年到两年期间，所提出的咨询方案或者报告有没有被认真的采纳和执行。

采纳度可以分为如下几类：

级别

采纳程度

相应分值

（满分10分）

第一级别

全部采纳

10分

第二级别

50%以上方案被全部原定涉及的机构所采纳

8分

第三级别

50%以下方案被全部原定涉及的机构所采纳

6分

第四级别

50%以上的方案被部分原定机构采纳

5分

第五级别

50%以下的方案被部分原定机构采纳

4分

第六级别

几乎没有方案被采纳

0分

2.3.2 项目干系人的认可度

干系人的认可度也非常重要，这里指干系人指的是重点干系人，例如一套考核的方案，最起码主动想考核的一方和被考核的一方要都认可才可以，主动考核的一方认为考核方案能够起到作用，被考核的一方认为公平。

干系人的认可度评价参照下表。

干系人

是否满意（是才能得到右面的分数，否则无法得分）

分数

（加总为10分）

咨询方案的使用主体部门主管

3

咨询方案的使用主体部门主管的直接上级

3

咨询方案的使用主体部门内的员工

1

咨询方案中被管理的部门主管

2

咨询方案中被管理的基层人员

1

2.3.3 投入产出分析评价

投入产出的分析是指咨询项目的总投入与总回报之间的对比分析。

咨询项目的总投入=项目的直接资金投入+内部的管理成本投入。例如一个集团公司请一家咨询公司做一项人力资源绩效管理的咨询项目，与咨询公司签署的合同是100万人民币，由于此项目的实施，集团公司也成立了人数为5人的项目组予以配合，实施周期时6个月，那此咨询项目的投入=咨询公司100万+5人半年的人力成本。

咨询项目的产出想要精确计算是很困难的，但并不影响得出一个大致的估算，咨询项目的产出有如下几个维度可以进行计算：

维度

计算方法

备注

工作效率的提升

工作效率提升的比例*人员总工资=工作效率提升带来的直接经济效益

例如经过咨询项目的实施，A公司的工作效率提升了10%，A公司的全年工资是500万，则A部门的收益就是10%*500万=50万。

客户满意度的提升

客户满意度的提升比例*当年客户的总利润=客户满意度提升带来的直接经济效益

例如经过调查，咨询项目实施后的一年内，客户满意度平均提升了10%，当年跟客户的签署项目得到的总利润为1000万，则该项目在客户满意度提升方面的直接经济效益就是100万。

管理成本的降低

管理成本的降低比例*当年的管理人员的总工资=管理成本降低带来的直接经济效益

管理成本的降低可以来源于多个方面，比如管理人员的减少，员工离职率的减小等方面综合计算。例如该公司经过项目实施后的一年内管理成本降低了5%，管理人员当年工资总额是200万，则管理成本降低带来的经济效益=200万*5%=10万。

综上所述，咨询项目的投入产出分析的公式=总的经济效益/总的投入，如果总的经济效益大于总的投入则说明该项目在投入产出方面是成功的。

当然，一个咨询项目的汇报在一年内很难达到顶峰，所以真正计算时，可以用项目结束后的三年的数据来进行计算产出。

2.3.4 交付物质量评价

咨询项目的交付物包含调研报告、咨询报告、培训、辅导等类型，基于不同的类型需要有针对性的评价维度。

交付物类型

评价维度

调研报告

1，调研角色是否覆盖全面

2，调研题目是否设计合理

3，调研形式是否单一

4，调研反馈是否详细

5，调研报告是否经过仔细分析

咨询报告

1，咨询报告的条目是否符合合同要求

2，咨询报告书写是否规范

3，咨询报告是否能够让读者充分理解

4，咨询报告是否具有很强的操作性

5，咨询报告是否经过重要干系人签字

培训

1，培训课程设置是否合理

2，培训前是否做好了调研

3，培训中是否与学员互动

4，培训中是否应用了咨询报告的内容

5，培训后是否进行效果评估

辅导

1，是否有明确的辅导计划

2，辅导中出现的冲突处理是否得当

3，辅导中出现的问题是否对咨询报告做了必要的修正

4，辅导人员是否具备足够的专业性

5，是否有阶段性的辅导报告

咨询项目的每一种交付物的分数，可以按照上述的要求进行灵活的选择。

2.3.5 项目管理过程评价

咨询项目的实施也应该按照规范的项目管理过程进行，例如项目实施前要成立项目组，需要有项目计划，定期召开项目例会，制作项目周报，有变更控制等内容。按照美国PMI的PMBOK中定义的项目生命周期的四个阶段，评价有如下几个方面：

项目管理阶段

维度

起始阶段

1、甲乙双方是否都成立了项目组

2、双方的项目经理是否具备3年以上的项目管理经验

3、是否确立了项目的沟通方式以及项目的变更控制流程

计划阶段

1、是否编制了进度计划

2、是否编制了资源计划

3、是否编制了沟通计划

4、所有计划是否得到甲乙双方干系人的认可和签字

执行阶段

1、是否定期召开项目例会

2、是否定期发送项目报告

3、项目组人员是否稳定

4、计划发生变更时是否双方一起开会商讨

收尾阶段

1、合同规定的交付物是否都经过了评审

2、项目的各种资料是否进行了归档

3、是否提交了项目的执行过程总结报告

以上每个维度上的分数可以酌情给出。

2.4总结

咨询项目的后评价的方法有很多，迫于字数的限制，本文就简要的描述了一部分，读者可以根据笔者提供的资料针对自身企业所实施的咨询项目进行有针对性的选择和评估，有任何问题可以与笔者取得联系：[e-mail]

注 | 本文系作者授权莫皓老师新作《RAISE：绩效改进五步法》使用，转载敬请注明作者和出处。

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