要想把企业建成一个共同体，最重要体现在企业的顶层设计上。所谓顶层设计就是确立最基本的组织原则。也就是说把企业组织起来。基本原则到底是什么？根据华为的经验，第一条是顾客原则，第二条是员工原则，第三条是合作者原则。为何把顾客原则放在头里？因为一个企业的存在，或者说这个共同体何以能够存在下去，存在的理由和价值一定是能不能创造顾客。这点很重要。所以，一个企业是由能为顾客创造什么价值，多大价值来决定自身价值。所以顾客原则需放在首位。
第二条是员工原则，如果要使得企业能为顾客创造价值和新的需求一定要依靠全体员工。有这样一句话：“要使顾客满意，必须使员工满意。”企业不只有顾客、员工，企业还有方方面面的合作者，管理者要把合作者视为生态的一部分，纳入到企业的组织原则中，共享企业的成功和利益。这样才能赢得更多的支持和帮助。德鲁克把这些组织原则命名为“企业的宗旨”。宗旨是什么？宗旨是种子，所有生命的DNA都在种子里面。我们看到的成功的公司，比如华为，最初他的基因就在宗旨中，在基本的组织原则当中。这件事情很重要。能否把这些组织原则落实下去，最关键的是在制度安排。通过制度设计，使得制度安排符合这些原则。同时让每个层级管理者按照制度的要求、在制度的约束下行使权力，确保管理行为符合企业宗旨，和组织原则。并且让全体员工相信，组织是在履行宗旨，这样才能从根本上唤起组织成员的良知、良心，主动性和创造性，这是过去的经验总结出来的道理。
相比之下，中国有很多企业知道要进行顶层设计，他们往往把顶层设计理解为文化设计，这是有问题的。我们知道，企业中有多元文化，有不同的价值观，每个人只要不与组织目标原则相抵触，组织允许员工保持自身价值主张、价值观和价值立场。宗旨则不同。组织原则作为宗旨，需要每个人都遵守。如果不遵守，就不是合格的员工，应该辞职或被辞退。原则不能妥协。所以，组织原则不是一般意义上的文化或价值观。另外一些企业认为中国有自身特色，文化DNA，因此主张用家文化作为顶层设计来构建企业共同体。我认为这也有问题。家文化适合家庭社会，也就是以家庭为单位的社会。现代社会是以机构、工商企业等组织为单位的，所以我们不能简单地用家庭社会的规范或文化作为现代组织的价值理念、组织原则，这是不妥的。在家庭社会中，家庭确实得到成功构建，家庭稳定持续，这是家庭社会的特征。每个家庭都是一个共同体，每个家庭成员扮演不同的角色，为家庭乃至家族的长期发展无怨无悔地贡献力量，这是很有意思的。
但是工商企业与家庭有本质区别，企业由没有血缘关系的很多人组在一起，何以让他们齐心协力？所以企业必须有基本的组织原则，组织原则和宗旨需要围绕着企业的存在价值确立起来，这点很重要。再直白一点，家庭社会中由圣人们所建立起来的这套家庭规范和核心价值观，构建的是等级伦理家庭关系。依靠血缘、等级伦理把每人锁定在一个家庭关系之中。现代社会不可能依靠这种等级机构调节下的伦理关系来构建企业，把老板当老大，其他人是老二老三，然后用所谓忠孝节义的方式来运作。现代组织企业更多的是每个人都扮演着分工角色，以专业的方式获取组织的存在价值和理由。并通过与他人的平等合作获取个人价值，同时贡献自己的力量谋求企业的持续发展。所以我认为不能简单地用文化概念构建顶层设计，也不能用传统的基于伦理关系的家文化构建组织的顶层设计。
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