作者 | 胡丽 博士 崔连斌 博士
来源 | 安迪曼咨询
前几天一位培训同行朋友在微信上留言说：这几天看完了崔博士、胡博士您们俩翻译的柯氏的一本叫做《培训审判》的书，看完了才理解了培训是要建立一条价值链条的，而培训价值的展现是和培训评估关联的。是的，培训价值能否充分展现很大程度上取决于你所建立的培训价值证据链是否具有充分的说服力和可靠性。如果按照传统的培训思维和操作方式，毫无疑问，你会深信不疑培训价值证据链条是通过培训结束后进行的一系列培训效果评估动作建立起来的。
真是这样吗？答案是否定的。事实上，培训价值证据链的建立不是从培训结束后开始的，而是“前置”到培训项目需求分析的阶段的，甚至是在业务方向你抛过来各种培训需求或者业务抱怨的那一刻，你的培训价值证据链建立的工作已经启动了，或者说应该启动了。在这种“以终为始”的培训理念指导下建立培训价值证据链与传统的所谓训后评估建立证据链的根本区别类同于“发明(Invent)”和“发现(Find)”的关系。
“发明”是指你在创造一个之前不存在的东西，比如你要开展的任何一个培训项目，尤其是关键重要的培训项目，该项目之所以要开展，目的是什么？要达到怎样的项目目标？解决怎样的问题以及问题的解决能够带来什么样的有形或无形价值？这些价值是在你开展该项目之前不存在的，这个价值链条也是不存在的。你需要通过该项目把这些价值及各环节价值之间的关系创造出来并最终能够以严谨可靠的逻辑展现给利益各方。所以，培训项目的价值证据链不是自然而然就存在的，而是需要我们培训管理者们采用专业的思维和方法将其创造和展现出来的。做到了这一点，你的培训项目才有可能做到“运筹帷幄、决胜千里！”
然而，我们大多数人认为培训价值证据链是在培训后建立的，主要是通过培训后的评估活动去建立。这是一个不完整的看法。事实上，训后的评估活动所进行的数据收集、数据分析和解读只是在“发现”价值证据链。“发现”是指某样事物已经存在在那里了，只是去找到它而已。训后的评估活动起到的更多的作用是在于通过数据的收集和分析去验证你所期望的价值证据链是否实现了，如果没有实现，那么导致这个问题的原因在哪里！如果把价值证据链的建立寄希望于训后的评估活动，说明一开始就已经南辕北辙了！
那么，究竟如何前瞻性的建立一条有效可靠的价值证据链呢？
首先，从重视程度来说我们需要把价值证据链的设计视为培训项目的顶层设计的一部分，而不是事后（训后）补强或者锦上添花的事儿。
另外，如果要确保你所设计的价值证据链实用且可靠，则需要符合SMART原则，即价值证据链需要设计得具体、可衡量、可实现、相关性强、时间性合理。这些原则空讲理论很晦涩，我们通过一个例子进行逐一解读（图1）。
图1培训价值证据链（样例）
从目前全球培训项目效果评估领域来看，被广泛使用和认可的评估方法或模型呈四分天下：柯氏四级评估、Jack.Philips的ROI评估、Brinkhoff的成功案例法、David Basarab的预测性评估。究其根源，这三大流派的评估方法都是以柯氏四级评估方法为基础延展出来的。包括当下培训管理者们在应用的6D法则其实也是柯氏四级评估在培训项目设计上的一个应用，而且笔者认为6D做了一个很好的应用。所以，本文姑且以柯氏四级评估作为方法论和大家分享呈现培训价值证据链的设计（换句话说，你可以基于任何你喜欢的评估方法论去设计培训价值证据链。基于不同的理论背景设计出来的培训价值证据链可能在外形上有所不同，但背后的逻辑应该是一致的）。
培训价值证据链的设计需要遵循两大逻辑法则：
1. 以终为始：培训价值证据链的设计是“倒着”反推的，培训价值证据链的建立是“顺着”做的，价值证据链最后通常又是“倒着”呈现给利益各方的。
2. 环环相扣：之所以叫做价值证据链是指各个环节的价值证据要有可靠的逻辑关系，即高层级的价值证据决定低层级的价值证据，低层级的价值证据必须确保能够支撑高层级的价值证据的实现。
一条培训价值证据链的设计至少需要包含如图1所示的四大部分：背景描述、业务结果、行为改变、学习。
之所以很多企业里的培训不被老板们重视，得不到业务方的认可，其实问题不是出在项目设计的不够好，也不是培训实施做的不到位，而是在一开始“出手”时就输了一局——没有搞清楚业务的需求以及业务方对培训项目的期望。图1所示的例子是美国丰田公司的一个汽车代理商，Medallion公司存在的这个业务需求和业务期望看起来是很清晰的，是吧？但在我们的培训实操中，有多少情况下业务部门提出的业务需求是如此的清晰呢？比如说，销售经理可能会要求培训部门提供一个销售技能的培训，对项目的期望是：培训后能够更好地团队协作，把士气提上来。或者哪天高层管理者甚至大老板说要加强各级管理者的培养，问及具体需求或者对培训项目的期望时，老板们说“希望在培训后管理能力能够上一台阶”。类似这样的业务需求或者业务期望是不具体，同时也是不可衡量的。试想一下，你是否在无数次的端着这样一堆不可衡量的笼统的业务期望在懵懵懂懂的提供培训呢？如果是这样，培训全流程的后续环节（比如：项目设计、内容开发、项目实施）极有可能已经在偏离的方向上了。这就是为什么企业培训管理者总在一个死循环里不能自拔：做的越多，得到的抱怨越多！
对于业务期望的探寻，首先要找对信息提供的来源。至少两大利益主体需要关注到：潜在学员代表+学员主管。如果学员主管不是需求的提出者，那么培训需求的提出者以及项目的发起人是提出项目期望的关键人。有时候有的培训项目还会涉及到外部客户，这种情况下的项目期望探寻就不要遗漏了客户这个利益攸关方。针对各个利益攸关方进行的项目期望探寻需要培训管理者们具备一定的访谈技巧，如果具备一定的导引/催化技巧（Facilitation Skill）将会促进期望探寻的充分和有效性。针对不同的利益各方访谈的具体问题是不完全一样的，但其背后的访谈逻辑却完全一样，即只需要问这样一个问题：如果说这个项目最终要成功的话，在您的心目中那个成功长得是什么样的？这就是柯氏评估所说的期望值回报率（Return On Expectation, ROE）
通常情况下，项目期望即便梳理清晰了，但也仍然不是那么的“可衡量”，尤其是针对软技能或者管理领导力项目，这类项目的期望离“可衡量、可实现”的标准还是有一定的差距。因此，培训管理者需要根据利益各方提出的项目期望，反推梳理和提炼柯氏第四级的业务结果指标，即哪些与这个项目相匹配的四级业务结果实现了才意味着利益各方对该项目的期望达成了（ROE）？
第四级的业务结果一般表现为两种形式，一种是期望的业务结果（比如：销售额的提升，成本的降低、利润的增加、客户满意度提高等）；一种是过程性衡量指标，即期望的业务结果指标不能一步到位加以衡量时采用过程性指标加以衡量。比如图1中的期望业务结果指标为“增加由新老客户带来的收入”，在实现这个最终结果指标之前有例如“增加主动推荐量”在内的5个过程性指标可以进行监控和评估。很多人说有些项目根本没有办法对接业务结果指标，尤其是管理领导力的培训项目很难梳理和匹配可衡量的四级业务结果指标。其实，任何项目期望所对应过来的四级业务结果指标不外乎都会分布在三大模块：业务、人力资源、文化。与业务有关的比如销售额、利润等；与人力资源有关的比如优秀员工保有率、员工敬业度等。笔者这些年对评估的实践应用体会来看，任何项目期望都有办法转化为可衡量的业务结果，小窍门在于如果实在觉得转化成可衡量的“期望业务结果”太困难或者太牵强，那就转化成“过程衡量指标”。
基于倒推的理念，第四级的业务结果不会自然而然实现，而是需要学员训后回到工作中发生所期望的关键行为上的改变。因此，基于所需要实现的四级业务结果倒推决定需要改变的行为。一般来说，任何一个培训项目中，需要改变的关键行为数量保持在5个以内比较可操作，数量多了就不聚焦了，最终将导致行为改变的结果差强人意。当然，行为改变不会自然而然的发生，需要建立一套驱动力机制。比如图1例子中，为了帮助销售经理和财务经理达成三个行为改变，根据项目需要同时也根据资源情况和公司文化土壤情况匹配了相应的激励或强化手段。
以第三级评估中需要达成哪些关键行为改变为前提和基础，反推确定在所提供的培训课程或培训项目中需要包含哪些学习目标。熟悉课程设计开发的培训同行们知道，学习目标将最终决定学习内容和学习方式。由此可见，你将提供给业务方的培训项目里面要包含什么学习内容以及采用什么学习方式，不是仅仅凭直觉或经验，而是基于你和业务方希望学员回到工作中要能够做什么事情以及做这些事情需要达到怎样的标准。
培训价值证据链的设计采用“反推”方式从业务期望——第四级业务结果——第三级行为改变——第二级学习。设计过程中以及设计完成后，你需要不断正推验证其逻辑严谨性。比如，Medallion项目中如果涵盖这样的学习内容，哪些学习目标能够支撑哪个或哪些行为改变，同样行为改变如何支撑业务结果达成，业务结果达成是否能够实现最初的ROE？很显然，Medallion项目的第一个关键行为（销售经理准确地详述销售参数和费用的不同选择）是为了支撑第2、4、5项过程指标。
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