以下为包政老师笔记原文摘录内容：
第7章：企业的宗旨和使命
本章要讨论的是，企业如何选择自己的顾客，即弄清楚谁是企业的顾客？顾客认为有价值的是什么？等等。由此确立自己应该做些什么，明确企业的业务体系及其内容，明确企业的宗旨。进而，引导企业各级管理者和全体员工，按照企业所联系的目标顾客群的要求行动，形成有组织的努力，形成组织的功能或业务体系，使顾客的潜在需求或不断深化的需求，转变为现实，转变为盈利性的企业行为。这也是企业“营销和创新”两项核心职能的主题内容。
企业理论
德鲁克认为，任何企业都需要一套系统的思维，包括明确顾客及其需求，明确企业的业务性质、范围和体系，以及由此确定的企业的使命目标、基本方针和政策、战略路径、系统的做事原则和行为规范，等等，这就是所谓的“企业理论”，或企业的一套理性规则。企业必须以“理性规则”，来取代企业领导人的“个性权威”，引导或指导企业全体人员按照目标顾客群的要求，展开有组织的努力。企业或企业家不是独断专行、就事论事的个体老板，而是一个具有系统思维的组织者。
独裁经营者的谬误
在19世纪，企业的规模不大，企业中主要是蓝领阶层或体力劳动者，老板或企业领导人集所有权和经营管理权以一身，足以凭借个人的权威，一个人说了算；其他人只是执行者，听命于一个老板。进入20世纪，企业需要把老板或企业领导阶层的理论思维，即如何经营管理一个企业的逻辑思维体系，转化出来，转化为一套“理性规则”，转化为共同的心理契约，包括使命愿景、目标方针、战略路径、原则立场和行为规范，等等，以指导和约束企业各级或各类成员的行为，包括各层面的决策行为和管理行为。
一个不可否认的事实是，在大型工商企业中，更多的知识劳动者，如研发人员、工程技术人员、计划人员和财务会计人员，每天都不得不做决策，不得不做出选择，即做什么或不做什么。然而，这些人员所做的决策是否合乎企业整体的要求？是否指向企业的整体目标？不得而知，这就要求企业管理当局，明确企业的业务是什么？或我们共同在做一件什么事情？我们在为何而忙碌？我们在为谁做贡献？我们的共同业务是什么？我们每天所做的事情对于整体业务有何价值贡献？等等。
在20世纪初，美国贝尔公司的总经理西奥多·韦尔认识到，公司的业务不是电报电话或获取利润，而是服务于社会大众，使社会大众能够分享通信上的便利，以及技术进步上的好处。据此，西奥多·韦尔建立了“公众管制委员会”，以此来强化公司的营销职能，约束和激励全体员工努力提高服务水平和质量，使顾客满意。同时，成立贝尔研究室，以此来强化公司的创新职能，依靠技术的进步创造顾客。谋求社会大众的长期支持，谋求自身的长期存在价值，避免被政府收回国营。
需要有不同意见
事关“我们的业务是什么”这样的整体决策，涉及到高管团队各成员的利益和认知，一定会有分歧和冲突。暴露分歧或发生冲突，不仅是正常的，也是必要的；对于提高决策质量，以及提高执行力度是必要的。
是方法而不是观点
可靠方法就是增强“组织的理性”，以“外部市场或顾客”这个客观因素，来界定企业的业务内容、领域和体系，或界定企业的经营模式。换言之，从客观理性因素中找到正确的答案，统一高管团队的认识。
谁是顾客
确定业务的范畴，或者企业应该从事些什么业务活动，必须依据顾客的情况，包括顾客的需要、顾客的价值立场、顾客关心或认定的价值。凯迪拉克公司认识到，买主购买的不是一种“交通工具”，而是一种“地位”。这是公司业务的决策点，由此改变凯迪拉克汽车的目标客户群，以及改变品牌定位和宣传推广内涵。
通常情况下，一个市场涉及到若干相关者的利益，必须用一组经营业务活动，去消除障碍，或统一各方的利益和价值立场，潜在市场才会转变为现实需求，这就是美国地毯业的故事。
在贝尔公司的案例中，西奥多·韦尔认识到公司的顾客实际上是两个主体，一是最终消费者，二是政府机构，必须使两者的需求同时得到满足。类似的情况非常普遍，比如经销商、零售店和消费者之间的利益关系，都需要用一组经营业务来予以协调，使各方利益和需求同时得到满足。
对于大型工商企业来说，“谁是企业的顾客”不是一个简单的问题，必须对外部价值链中的各方利益关系进行深入的分析，找到决策点，形成系统解决问题的方案或经营业务模式，维持和深化与企业所联系的客户群的关系。
只知道“谁是我们的顾客”是不够的，必须弄清楚顾客需求的内涵，顾客真正关心的价值，顾客认为有价值的是什么，这是关键；否则，我们根本不知道谁是顾客。
给顾客带来的价值是什么
顾客购买的不是“商品”，而是“商品的有用性”，以满足自己认定的某种需要。顾客依据“自己认定的价值观”，来衡量一个商品有无价值，衡量自己的钱花得值还是不值？满意还是不满意？有意思还是没意思？等等。
顾客认为有价值的因素，或顾客购买的决策要素，往往不能用商品的“质量和价格”来表示，如时髦、舒适、美观、大方、名气、体面、流行、有趣、方便、轻巧、耐看，等等。甚至“高价”也可以成为顾客追求的价值，在礼品市场和奢侈品市场就是这样。
顾客并不在意企业提供的是什么“商品”，以及商品的“质量和价格”。施乐公司站在顾客的立场上，按照复印机的印张数量定价，获得成功。顾客购买的是复印资料的份数，而不是复印机。
美国一家公司，生产专用润滑剂，用于公路建筑中的重型推土设备，产品质量久负盛誉，但市场份额很小。通过研究，认识到顾客认为有价值的是，“使非常昂贵的机器维持运转而不出现故障”。重型推土设备停工所花费的钱，以及延误工期可能带来的罚款风险，比润滑剂的费用要多得多。因此，该公司不再推销润滑油，而是派出专人到使用现场，提供维护和保养方案。
企业的一切活动，都必须围绕着“顾客”这个基本命题进行，弄清楚顾客的需求特性，以及顾客的价值观和客观现实。企业的收益只来自于顾客，来自于顾客支付的价钱。企业中那些不能直接或间接统一于顾客需要的活动，都是浪费甚或是破坏性干扰因素。从这个意义上说，顾客是企业全部活动，包括业务活动的起点和终点；是贯穿于企业活动始终的“命脉”或宗旨和使命。
什么时候提出“我们的业务是什么”
只有个体经营者或掮客，不需要对自己的“业务和顾客”进行定义。任何一个企业，包括经营比较顺利的企业，不能把成功看作是理所当然，都必须不断地审视自己的业务活动，弄清楚企业业务是否对应于所联系的顾客及需求。适时对顾客进行再定义，明确企业目标市场及其定位，形成相应的战略和组织结构，引导企业全体人员持续改善业务活动和业务结构。
美国铁路运输的衰退，主要是受到了“门对门”公路运输的挑战。如果当年铁路业能够认真地对自己的“业务和顾客需求”进行定义，问一问自己“我们的业务是什么”的话，也许就可以避免衰退。比如把自己的业务定义为“运输业”而不是“铁路运输业”，就可以制定相应的战略，进入“铁路和公路乃至航空联运”的经营业务领域，满足顾客在“便捷、安全、廉价”多元价值上的需求，减免竞争对手的打击。
“我们的业务将来会是什么？”
受企业之间的竞争因素影响，包括市场创新和技术进步，任何成功的企业“顾客和业务”定义都会过时，过去的成功不是可靠的向导，不会引导企业持续成功。按照德鲁克的观察，企业成功的经营业务模式，往往只能维持10年。企业必须考虑将来的业务性质，探索将来的业务应该是什么样子的。
德鲁克非常注重对“顾客”这个层面的分析，这是他“管理学”的立论基础。认为要想回答“将来的业务是什么”，必须从“人口统计因素”的分析开始，包括人口的年龄、收入、家庭、家庭寿命周期、就业、受教育程度、生活方式和生活理念，等等。因为人口统计因素，是最为切实可靠的依据，而且，人口统计因素即便是的微小变化，也会对未来产生巨大的影响。
在德鲁克看来，人口的年龄结构和受教育程度的改变，使过去面对“大众市场”的畅销杂志逐渐衰退，代之以专业化或“面对细分市场读者群”的杂志。杂志的盈利模式也随之改变，原来杂志主要依靠“发行量”挣钱，现在“广告”是主要收入来源。
一般而言，市场细分是普遍规律，任何一个市场只要趋于成熟，就一定会逐渐细分化。这与人口结构性因素的改变，并不直接相关。
人口统计因素只是一个背景，改变杂志经营方式的直接因素是竞争。竞争导致杂志的成本提高和价格下降，导致“发行量”的边际利润为零；“发行”不再挣钱，转向增加“广告”收入，包括增加广告页的印张，导致成本进一步提高。最终迫使杂志按照“广告主”的期望，转向细分读者，变成具有 “明显细分人群或消费特征”类的杂志。
为了避免读者的误会，德鲁克强调不能单纯看人口统计因素的变化，人口因素只是引导人们去思考或预测未来的基础和出发点。未来将怎样变化，主要看“市场的结构”以及背后的动因。换言之，必须看是哪些“结构性因素”，支撑着现实的市场竞争格局；以及这些“结构性因素”会发生怎样的改变，改变的动因是什么，等等。
尚未满足的顾客需要
要关注顾客没有满足的需要或抱怨，这肯定是未来新业务的机会。索尼公司利用贝尔研究所发明的晶体管，开发了“便携式收录机”，满足年轻人郊游的需要，一举奠定在这个行业中的领先地位。
“我们的业务应该是什么？”
德鲁克非常强调创新，强调做成一个不同的企业，或者说，改变现有业务的性质，进入新的不同的业务领域。美国寿险业一直把自己的业务，限定在“保障家庭财务安全”的范畴内；而没有提出“我们的业务应该是什么”这样的问题，忽略了“寿险”是一种家庭投资项目，完全有机会和有能力进入新的业务领域。即为那些寿险的主顾，展开家庭理财，满足家庭投资者在“保值增值”上的需要，减免寿险主顾在通货膨胀上的折磨。结果，给了共同基金和养老基金发展的机会。
凡是泡在市场上的人，如游艇市场，谁都能感知“新的市场”的潜在机会，以及新市场形成的条件是否具备，但谁都对此无能为力。似乎是大企业垄断着未来的新业务和新机会，即一旦新市场显现出来，立即借助于资本的杠杆调集资源，迅速移动经营重心，进入新的业务领域。
需要有计划地淘汰
德鲁克率先倡导“摆脱过去”，淘汰已经过时或失去价值的业务；腾出资源、时间和精力，去把握未来新业务的机会。
友情提示：每周二群内会组织学习德鲁克，欢迎大家积极提交作业，而周六上午7：30的周学习总结会放出包政都是关于周二德鲁克学习章节的读书笔记，欢迎及时关注。
注：本文摘自包政老师《管理》读书笔记，如需转载请注明来源：包子堂
