执行所需要的时间，是创意发想的一百倍。高阶主管订策略总是太粗略，执行时更要步步为营，摸着石头过河。且听联强总裁杜书伍以亲身经验，传授执行力硬道理。
过去一、二十年，大家不断地在谈策略，认为策略很重要。这有个时代背景，因为早先大家不是很重视策略，所以后来去提倡策略，这当然没错。
但在这样的氛围下，只要谈策略就好似很有高度，很有远见，受媒体欢迎，观众又会用景仰的眼光看着谈策略的人。
沉浸在这个氛围下，不知不觉，大家就喜欢谈策略，忘了要去执行，久而久之出现一个很大的后遗症，变成光说不练。
策略太多等于没有策略
连企业选择CEO的标准，也变成订策略，执行好像变成下面功能性主管的事情。谈策略的人不懂执行，渐渐产生知行不合一的现象。
对策略与执行必须先有两点认知，才不会陷在策略里，而忽视执行。
第一，知识本身没有价值，知识被运用以后的「结果」才有价值。不论创意也好，雄才大略也好，没有执行、执行不好或无法执行，都是没有价值的。
我们要打破「唯有策略高」的迷思，这是一个很重要的观念。
第二，执行所需的时间至少是创意发想的一百倍。依照我的经验，从发想到执行的过程中，创意发想花不到一％的时间，剩下的九九％都用在执行。
所以，策略和想法不能太多，否则你第一个策略还没执行完成，就改变了，这样的策略等于不存在。策略的执行要产生效果，少则三、五年，多则十年以上。
当今成功的企业可能二、三十年前就已拟定策略，把它执行得非常好，并不断丰富化这个策略。
执行时有三点注意事项。
第一，只靠空想、没有实际去做，很多东西是掌握不住的。
高阶主管谈策略，讲得好听是「大器」，讲得直白点就是「粗」。所以执行时要步步为营，摸着石头过河，一面做，一面补充更细的计划，把策略修正得更精准。
开始执行以后，你会发现原来有这个、有那个，可以做这个、做那个，你对策略精髓的掌握会愈来愈准，策略内涵也愈来愈丰富。
我是工作几十年后，才发现原来一开始规划策略时，只能抓到实际状况的三○％而已。如果真要照那些管理学者说的做详细规划，等你规划完，天都亮了。
第二，策略执行之初，难免出现各种不同的声音，有人反对、有人质疑不可行。这时候领导人要不断阐述、倡导，干部要经常跑到第一线回答问题。你不能一层一层传下去，这样太慢了。
而且回答要实时，否则底下的人有疑虑就卡住了，然后一个影响一个，大家都不愿意改变。
这又延伸出一个重要观念：没有政策可以达到百分之百的效果，能够有九八％已经很厉害了，有二％就是要耗损、要牺牲。如果真要去完成那二％，你可能要花五倍的代价，值得吗？
坦然接受2％的必要耗损
推动政策的时候，很多人会为了那二％的特殊状况，说这个策略不可行，他还可以举出五十种、一百种你无法处理的状况，但那些状况发生的机率加起来只有二％。
第三，有些人永远都会反对。有时候，执行者的心理没办法那么快适应，执行无法一次到位，那就要阶段性地推动。
但是到最后还是会有人持续反对，他可能是既得利益者，也可能单纯是怕辛苦、不愿意改变。这些为私利、求安逸而不愿改变的人，是让组织僵化、老化、纤维化的源头。
站在组织的角度，你还是得好好劝说，若还是行不通就只好换人。
最后很重要的是企业文化。执行时的纷乱程度，反映企业的体质。如果平常就建立起企业文化，形成比较强的共识性，员工对组织和干部的信任高，在推动政策的过程中，上述的混乱现象就会少很多。
【人物链接】
杜书伍：联强国际集团总裁兼执行长，出生于1952年，毕业于台湾交通大学计算与控制系。1976年加入神通集团，引进英特尔微处理器，推广并促成台湾电子科技产业的蓬勃发展，被喻为「台湾信息产业开拓史十大关键人物」之一。三十余年来，一路带领联强国际集团发展成为亚太第一大、全球第三大3C专业通路商，2009年合并营收达人民币470亿元，泛联强通路集团总营收达人民币1,250亿元。2009年在两岸三地上市公司，排名第七十四强。
联强国际集团的通路布局涵盖台湾、香港、大陆、澳洲、新西兰、泰国、印度、中东与北非、以及美国、加拿大等29个国家与地区、181个城市，全球经销网点逾25000家；经营之产品线涵盖全球270个领导品牌、8000项产品。2010年起，更将延伸据点到印度尼西亚及土耳其两大国家，进一步强化全球之通路拓展与布局。
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