何伊凡对话陈春花：8个问题教你如何激活个体

何伊凡

各位朋友大家好，非常感谢各位参加今天关于陈春花老师《激活个体》的微访谈，我是《中国企业家》杂志的何伊凡，陈老师这本书我之前已经有幸拜读了，获得很多收获，今天我们就书当中比较核心的问题和陈老师做一些交流。

陈春花

好，请何总编提问。

何伊凡

大家好！我们现从第一个问题开始。我们首先想请陈老师简单概括一下，组织管理正在发生哪些变化？

陈春花

互联网的确是给组织管理带来一些全新的命题，这些命题其实是从组织管理自己的核心命题开始发生了很大的改变。互联网带来的组织的管理的变化实际上是基本命题的根本性变化。这些变化把刚才谈到的组织管理的四个核心命题都做了彻底的改变，而这种改变一方面体现在个体与组织的关系当中不再是个体服从组织的关系，而是个体与组织共生的关系。这个改变是一个非常巨大的改变，因为这个改变会挑战组织本身的权威性，也会挑战组织的层级结构。第二个根本性的改变，就是组织必须以外部为导向，而不再是简单的以目标为导向，它必须关注到变化，关注到变化对组织的调整，而不能仅仅是考虑组织目标本身。所以，很多时候组织实现目标后，在更大程度上可能是组织要接受新的挑战，而不是实现目标本身。第三个是组织本身需要打破内外边界，不再基于组织自己的考虑，也不再基于组织现有结构的考虑，而是要不断的调整，让组织能够面对变化，与变化共舞。所以，组织管理的基本命题已经有了根本性的改变。互联网带来的最大的挑战，可能就是雇员社会的消失，可能我们关注的不再是职业经理人，反而是在新的格局下，每个成员个人价值的成长。当个体价值崛起的时候，组织管理的一些基本概念可能都被做了调整，这些调整也带来根本性的变化。因此，管理在互联网时代下要有全新的范式，这个全新范式的核心叫做创造共享价值。基于共享价值为基础的新范式，就是今天我们要讨论组织管理的一个基本核心，也就是让组织如何具有更大的开放性，能够为个体营造创新氛围的这样一个核心命题，我想这些就是根本性的改变。

何伊凡

陈老师，“事业合伙人”这种方法可行吗？

陈春花

如果我们还是沿用职业经理人的概念已经无法满足我们今天看到的个体价值需要崛起的这个需求。“事业合伙人”的出现，也就是要解决到这些优秀的个体，怎么能够在组织当中发挥价值的这样一个需求。这个现象也就是未来的一个组织管理的基本趋势。如果组织不能够提供这样一个共同事业发展的平台，而仅仅是用作我们之前的一种习惯，叫做“经理人”的习惯， 可能优秀的人才无法留在组织当中。我想不是可行不可行的问题，可能必须是按照这个方向去做安排，唯有这样的安排，才可以使得这些优秀的成员能够留在组织当中，哪怕他流失在组织之外，也通过建立共同事业平台，提升组织成长的持续性。

何伊凡

陈老师，当前流行的互联网思维里有一种说法，叫“U盘化生存”，认为现在组织应该去管理化，但是我看您在书中提到应该更倾向于管理的强化，而不是应该淡化，怎么理解这个问题呢？

陈春花

管理本身并不是要影响个体的发展，管理本身的核心是激活人。如果我们不能够很好的把人激活起来，只能说明你的管理本身出问题，而不是说管理价值的丧失。我们大部分的情况下，没有把管理的效率发挥的非常好，很大原因是因为大家把管理看成是一种管控，是一种对很多东西的限制，甚至当设计流程的时候，也常常把流程变成是一种控制本身，并不是让它去优化，去提升人的效率。这本身实际上是违背管理的价值。管理本身的价值中最大的价值是让不能胜任工作的人可以去胜任。从这个意义上来讲，管理实际上是在激发和帮助人的价值释放。我们之所以没有把管理做的很好，是基本的管理价值没有被管理者承担下来，而人们更在意权力，更在意职位，更在意管控，这实际上是对每个人价值的一种扼杀，或者是控制，如果我们能够反过来把管理本身的价值发挥出来，其实是可以帮助到人的。我在很多场合讲，你的公司在150人之内其实是可以不讨论管理的。人员比较多的时候，当有多重任务的时候，当要每个职能去协调发挥时，管理就会要起作用。所以，我们不是强调去不去管理的问题，很大程度要回归到管理本身来，就需要怎么能够让每个人在他的岗位发挥作用。也正是从这个角度去讨论，所以我才坚持说，我们应该加强管理，而不是说“去管理”。

何伊凡

陈老师，过去像华为、万达，包括新希望这样的公司，其实最初增长的动力是来源于组织的整体，来源于它强大的执行力，而不仅仅依靠个体，当然在现在好像世界已经变了，在组织的活力和个体活力之间，是否也要寻找一种新的平衡呢？就是对大公司来说，是否也要寻找这种新的平衡？

陈春花

对，的确是这样的。因为在每个组织的不同发展阶段，很重要的要求是要配合到企业发展的战略和目标。我们如果往前回顾一点就会发现，其实在中国的大部分行业和市场当中，规模的增长是一个根本性的成长方式。在规模增长当中，是需要整个组织集中力量要特别的强大，然后按照一个有效的协同，以及对成本和规模的平衡能力去获取更大的增长机会。所以，我们看到很多大的企业在前30年当中有高速的增长，都是源于它的组织整体能力来推动规模的增长。随着今天整个竞争环境的改变，对于很多企业来讲，最重要的是要转变增长方式。这个时候创新变成是一个核心的基本要求。而在创新当中，更强调的就是在组织内部，个体的崛起，以及个体价值的释放。更重要的是让组织变得更加能够灵活，更加有弹性，更加可以面对整个的变化。在这种灵活的、弹性的的组织，我曾经称之为像水一样的组织，它必须有足够的柔性来包容各种变化和各种创新。这种包容当中有各种变化和各种创新，其实最重要的就是能够接受个体在其中发挥的价值，这些个体发挥的价值是可以帮助到企业能够激活整个组织，而这样的一个可以激活和柔性的组织其实是最具创新能力的。那么，具备创新能力的组织在今天来讲更重要，因为外部的市场和环境对组织的要求已经不再是一个简单的规模概念，而变成是一个必须用创新和转型发展的方式来获取增长。如果我们以前是一个规模增长的线性逻辑，现在实际是一个非线性的增长逻辑，而这个非线性的增长逻辑要求你在区域范围内能够有一种产业协同的效率被发挥出来。如果要获取区域范围内的产业协同的效率，在很大程度上，组织必须是开放的，必须是能够接受变化的，这个时候是组织的柔性会要求更高，而不是去强调一个整体效率，反而是强调协同的效率。这种协同的效率，其实也就是要求内部能够真正的变得更加的具有开放性，更加具有创新性，更加去尊重其中个体他所创造的价值。所以，因此无论是万科，还是华为，包括我所在的新希望，我们其实都在打造这种全新的组织形态和能够包容创新的组织模式。

何伊凡

我举个具体的例子，我最近刚刚从苏宁回来，了解到一个情况，苏宁过去在向云商转型之前，有一项规定，不允许他的员工创新，因为做零售的，一创新就会违背它的标准化。现在因为他要转型，所以他必须鼓励员工去创新，还有很多创新基金之类的，理论上都没有问题，但是真正实际操作当中，员工感觉比较拧吧，包括推动者，具体的中层也感觉需要有一个过渡的过程，像这种转变过程当中的不适感是不是在这种大型公司，在激活个体的时候去普遍存在的呢？

陈春花

我同意，何老师刚才举的这个例子当中，看到的大型组织在激活个体和转变当中所遇到的这些障碍和困难。我觉得苏宁之前要求不能够创新是对的，因为服务是更强调它的一致性标准和它的规范。但是，当你必须要转向线上的时候，的的确确又必须要用创新。这个时候同一组人，如果在不同的价值判断和要求下做一个非常大的转换和调整，甚至某种意义上，可能是一种有冲突调整的时候，这实际上是非常困难的。那么，要解决这个部分的问题，需要一些方法。很多的组织是希望通过向外部学习找到创新之路，我觉得这个方法的可行性可能会比较小，因为不同的组织，它的文化，它原有的历史的沉淀，核心能力都是完全不同的。最好的方式还是要在内部去树立标杆，当内部的标杆被确立下来的时候，它可以从整体的内部去做根本性的改变。所以，转型必须是在内部要有真的解决方案，要有标杆，要有实施成效，要有资源的匹配，还要有很多流程的调整，这一系列的要求其实是对公司很多东西提出了挑战。当把这些都做到的时候，我们才可以去讨论原有的大型组织如何去做创新。所以，我不建议简单的去谈创新，或者是转型。我还是比较建议还是要有试点，要有资源的集中、匹配，要有试点标杆的成功的案例，要有内部的方法论，然后从理论到方法论都解决，包括有实际成效的标杆出现，我相信这个内部的创新的调整可能才会实现。

何伊凡

过去很多公司都是习惯从产业链的角度来思考问题，从原材料，然后一直到最终的用户，中国公司特别喜欢做全产业链。现在有更多的公司已经开始从价值链的角度思考问题，也就是从用户这端思考问题，您觉得这两种角度有什么不一样吗？

陈春花

产业链的思维应该是在某一个阶段必须讨论的一个战略方法。因为过去的很多行业在中国市场中，会遇到整个产业链的相关合作者不完全能够有能力配套，所以，当它必须这么去做时，在很大程度上是可以更快的提升整个产业的能力和水平。但是，随着我们看到的分工细化，以及产业链上合作者的能力的逐步的提升，甚至某些产业链环节当中个别的合作者，它的能力提升的速度，甚至超过产业领导者的能力时，可能用全产业链的思维方式没有办法去解决今天整个行业或者整个产业发展的速度以及具有竞争力的问题。企业之间的竞争，不再是产品与产品，产业与产业，企业与企业的竞争，它其实是一个价值链的竞争。这个观点是基于我们怎么能够从顾客价值的角度来提升全产业链的价值。如果仅仅是产业链自己这样的一个安排，有可能会使得产业链的价值会被破坏掉。因为它没有考虑到顾客那一端，仅仅是做产业链本身，这时产业本身是会有很大风险的。当我们能够考虑价值链的时候，我们就关注到顾客的这一端，因为只有你回归到顾客价值这一端的时候，推动整个产业的价值才会有意义。如果我们不能够满足顾客价值这一端的时候，你的产业的意义就没有办法去释放。大家现在不是简单的这种产业链，或者产业之间的竞争，在很大程度上，已经是价值和价值链的共生去做了安排。所以，产业链本身和价值链之间它并不是一个对立的概念，我们在考虑产业链的时候，其实是在考虑产业内的协同，只是如果当顾客这一端的价值，或者供不应求的时候，产业链本身是没有太大问题的。可是当今天看到供大于求，产能过剩的时候，我们必须回归到价值链，回归到顾客价值这一端，而如果整个产业链能够考虑顾客的价值，它也是一个价值链。所以，我认为这两者之间，可能我们要基于是否从顾客价值作为起点来做判断，这样可能会更合适一些，谢谢！

何伊凡

根据刚才您对产业链思维的一个诠释，其实产业链思维在很大程度上是一种全面竞争的一种思维。但是，您又提到“共生个体”的一个概念，“共生个体”借鉴了生物学上的一些理论，在过去的中国的商业生态环境当中，其实是缺乏一个共生生态的。现在要重建这种生态，对企业家，对创业者来说，需要克服哪些“心魔”？

陈春花

我想共生的概念如果放在几年前来谈，可能真的是蛮难。因为那个时间，你会看到，产业链内部的合作者之间能力差距，也会看到企业之间的能力差距，也会看到我们的市场还有很多很多的机会给大家。但是，在今天来讲，我是觉得共生这个概念可能比以往更容易被大家理解和接受。原因是在于，我们今天有几个根本性的环境条件摆在这里了，一个就是产能过剩，一个是资源稀缺，一个是人们对于环保问题的基本共识。这些条件就会让很多企业重新去思考，他在目前的环境下如何生存，这样就对于共生这个概念的理解比之前容易很多了。今天谈共生这个概念，或者包括生态圈，包括讲的平台，包括讲的跨界融合等等，我觉得这一系列的概念其实在今天来讲已经变成是很多的企业，包括企业家内心接受和认同的东西，因为环境本身实际上是最好的一个影响因素。那么，如果在这样的一种变化的环境当中，有了这么强大的一种驱动和调整的要求时，一个好的企业，一个优秀的企业家，他自己实际上是会做出调整和改变的。回答克服“心魔”的问题，第一个很重要的就是要回归到市场，去看到那种变化，去切身感受到这种调整，真正的理解市场当中的要素，他所关心的价值到底是什么？第二个我觉得要克服“心魔”当中，一个很重要的部分就是不要用自我的核心能力和自我价值来判断外部的这种变化。核心能力有可能是一个陷阱，当核心能力变成陷阱时，如果不去克服它，不去战胜它，你有可能也就没有办法真正的了解到这种改变。当然第三个就是要超越你自己的经验

何伊凡

我注意到您在书中提到90余佳文的例子，当时用一种比较欣赏的态度。但是，最近有一件事，就是余佳文和周鸿祎在电视上有一个公开的争吵，因为余佳文他食言了，管理激励没有实现。在这种情况下，关于这种90后目前我们也看到，很多的90后创业者之前被热捧的一些项目，现在也出现了一些问题，您对于年轻的创业者有什么建议呢？他们可能不缺乏激情，不缺乏新的想法，更加创新，但是是不是还会缺乏一些对商业本质逻辑的一些理解呢？

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陈春花

我们看90后，或者看新的创业者，我觉得要用一种更宽容的态度来看。至于说，商业上是否成功，我觉得市场是可以去检验，而不是由我们来评价的。我觉得企业的发展，它是一个不断的被外部结果检验的过程。在这个市场评价和外部结果检验的过程当中，它实际上是有个时间的。所以，我非常欣赏那些敢于去创业，敢于去创新，敢于去尝试的年轻人。只要他努力去做，而且真正的走出自己的一个模式来，也许他是一个阶段的胜利者，但是即使在这个阶段的过程当中，我们都应该欢呼、鼓励与支持，包括欣赏。但是如果我们希望他持续的发展，更有效的发展，我相信可能要依赖于各方面的努力。能不能够让一个组织有效的传递下去，保持可持续性，这恰恰是管理本身的问题。如果保证一个企业的可持续性上来讲，其实组织、文化就变得非常的重要。所以，我们会要求说企业一定要有一个制度的安排，要有一个组织的管理，要有一个文化的内涵。这三样东西是可以保证这个企业不受个人的影响，能够让它持续的去做成功。所以，我想无论是90后，还是我们今天看到的这些非常热的明星创业者，我都非常希望他能够真正的有一个合理的制度安排，有一个非常好的组织管理，也有一个更加有核心内核的企业文化。（本文完）