年初，陈春花、彭剑锋、施炜三位国内顶尖管理专家，开启了2015首场“三人行”对谈，议了议企业界的最新变化，随后首次向外界抛出了一个观点：在互联网2.0时代，传统企业将迎来春天，将不再是乌云笼罩的焦虑，“企业在了解到基于产业价值的互联网才会释放价值，这一轮的财富神话，会与传统企业共同缔造。”但转型升级的当口，传统企业也面临着巨大挑战，做的太差、太烂的传统企业也将在这一轮洗牌中淘汰出局，越是好企业越有巨大的机会！
施炜：《zero to one》这本书提供了关于创业模式的新视角，第一是把创业理解为小概率事件，同时对于投资人来说，要成功也变成小概率事件。现在这个创业的时代，要用新的模式，把创业成功变成大概率事件。第二怎样做呢，书中观点很鲜明，要在一个很小的领域里做成“垄断”。
彭剑锋：就是细分。
施炜：细分领域做垄断，即行业范围内所做的墙壁很高，形成壁垒。大家要找非常小的针眼，也就是非常小的风洞，把价值链穿进去，配合极其大的风量。以前中国人追求多，现在追求深。
陈春花：一个方向是垂直，一个方向是横向范围，都可以走。
彭剑锋：现在整个互联网讲网状价值结构，在纵横交错的点，去找自己的坐标，找做实做透的点，未来中国的企业不一定所有都做大了，可能是做精、做专、做强。
施炜批注①：
就像美国人拍电影的模式，编剧就分为若干个环节，且每个部门都是独立核算的，比如创意编剧，写两页纸就是一个故事轮廓，主线出来了，再找制片人，找导演。导演可能花几百万美金买个梗概。再找另一伙人，由团队分解完成，有台词编剧、场景编剧、动作编剧等等。
他们是独立核算的单位，导演把整个编剧整合。好莱坞电影为什么那么精彩？有专门写爱情台词，专门写连接情景台词的专家。专写一种台词的，他也许就为了十句话写一年，天天在琢磨，怎么能够不优秀呢？这实际上就是互联网的模式，既整合又分工。
杨不悔：现在领导者需要具备产品思维，刚才您也谈到要把背后系列的事情去产品化操作，大家对这点怎么看呢？
施炜：要考虑几个背景，第一传统企业的产品的确做得太差，以前市场需求膨胀，是机会导向。所以整个行业的企业家都认识不到这个问题，咱不能说陈老师所在的农业，养了一群没有人爱吃的鸡和鸭，对不对？那现在是杀还是不杀？杀不好卖，不杀资产那么大，更困难。
中国的服装企业有点懒惰的思维，搞专卖店，搞品牌潮，在互联网冲击下，通过渠道来控制价格走不通了，这时产品的价值形态变成核心问题。为什么需要产品思维？来自于现实的挑战。
第二有些人在产品上多做了一步，市场反响很好，像小米做极致的单品；三个松鼠，在产品体验上加了很多细节，但它本身却不是什么颠覆性的创新。所以领导者要有产品思维，在当下特定环境是有价值的，尤其是对传统企业，这是主要的战略方向。比如做抽烟机，很难做成大数据、云计算、平台性的企业，把产品的风向、马力等细节做好了，实际上稍微改善，消费者很快接受了。而更长远地看，价值链上的产品，还应该交给创业团队去做。
陈春花：产品经理或者产品思维的出现，我觉得跟今天顾客的成熟度有很大关系，他们对产品的要求不仅仅是从价格的角度去考虑。此外，现在很多产品过剩，给顾客非常多的选择范围。在顾客本身能力提升的情况下，管理者首先得有产品思路，或者说你就是一个产品经理，这是逃不掉的。而根本的原因是顾客选择价值导向，正在驱动企业的改变。
彭剑锋：现在是一个商业民主时代，消费者的选择权在互联互通过程中，很容易达成共识，产品达不到需求，消费者自觉用脚投票。在这个时代，靠一个产品就可以养活一个小微企业，比如谁能通过服务垄断了这层楼的午饭，就活了。现在特别强调产品经理意识，在某种意义上小微企业家就是研发者，是客户经理跟产品经理的融合。
施炜：我再补充一下，在某一个关键经营要素上，要下足死力，那么你成功的概率将比较大。有一个朋友做眼镜产品，叫美丽岛，平均售价5000元，把近视和老花结合为一副镜子，目标市场细分到45到60岁的人，卖得很火。
现在企业界的困惑，实际上是对事情本身的困惑，事难做了，就觉得无序了，再加上本人也有点力不从心，就会萌生退意。那怎么办呢？
我觉得还是要靠使命去牵引，因为用本能是不能达成的，只能靠文化人格去牵引，咱发誓把这事做漂亮了，也算人生的另一个境界。
同时抓住两个关键，首先战略转型，涉及到商业模式的变革，价值链的组合，组织模式的变革。同时，领导者要驾驭变革，即怎么样去拐大弯后不翻车，支撑点是要把事情想透了。
但真正现实的难题在执行上，如何把组织调过头来。如何让把车给他们开起来，涉及文化、人员结构的调整，快速反应等硬骨头问题。因为底下的人习惯了以前传统的运营方式，能力也不匹配，就像农业，这不光是去理解消费者，还包括整个供应链管理，形成数据信息流等改造。
彭剑锋：要改变高管和下属的行为方式，甚至是生活状态。整个市场在倒逼，倒逼你必须变革。在整个产业价值链上，现在电商占主导权，他们最贴近消费者，然后才是生产厂商。过去是生产厂商主导，现在是谁能站在最满足消费者价值链的一个环节，谁就最有话语权。
施炜：接着就是陈春花老师提出的，传统企业的春天就要到了。
我要补充一下，说传统企业的春天要到了，就是也许有90%的传统企业快没有了。
陈春花批注①：
2015年3月16日新闻联播主题是“互联网+农业，打开创业新空间”时长达5分钟，报道了农业“触电”，利用“大数据”提升生产效率，融合农村信息化与农业互联网，快速推动产业发展，吸引越来越多的年轻人积极投身农业创业。而我前天发表的文章核心观点是：互联网2.0的时代到来，传统企业的价值创造回归带来。这个时代的创新价值在于：产品至上、服务为王、共生经济。说得夸张一点，是传统企业给互联网企业一个新的发展机遇。新闻联播播出之后，有人给我信息问我，为什么我能够提前做出判断，我想再从另外一些角度来做出阐述。
在我看来，真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，不是技术，不是资金，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。企业因为什么而存在是一个非常明确的答案：企业为顾客存在。德鲁克先生也很直接了当的表明了自己的立场：企业只有一个定义，那就是创造顾客。所以背离顾客价值的选择都是错误的，如果企业不能够让自己的战略的原点放在顾客价值的这一端，一定是会被顾客淘汰。
商业模式成功，都是取决于一个组织建立客户价值的核心逻辑。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式，企业资源和能力以及盈利方式的构成是企业经营模式的设计。对于传统企业而言，从商业模式本身去看，客户价值主张并没有问题，出问题的是具体经营模式。
传统企业在自己发展的过程中，非常清楚企业存活的理由，也非常清楚自己与顾客的关系，更清楚顾客价值创造才是企业的根本追求。但是为什么在我称之为互联网1.0时代，出现“集体焦虑”，究其原因，互联网不仅仅是技术，更是生活方式，是从未有过的全新顾客价值体验。这种全新的顾客价值属性，传统企业从原有的商业模式中，无法找到理解的途径。而新兴的互联网企业，正好迎合了拥有互联网思维和生活方式的“新族群”的价值需求，而这个族群又具有愿意尝试新东西的习惯，顾客新需求，和新顾客两个因素的叠加，给新兴互联网企业一个机会窗口，而让传统企业应对不及。
到了今天，传统企业从最初的慌乱与迷茫中苏醒过来，新顾客也从单纯互联网工具化思维回归到理性思维，新兴企业也从消费端转向产品和服务端，小米模式可以说是一个非常有价值的创造，雷军总结小米模式的五点经验，也正说明了基于产业价值的互联网企业的商业模式核心要素。雷军总结的小米模式如下：1、真材实料；2、尽可能砍掉成本，提高效率；3、人人参与，人人与顾客互动；4、用硬件搭平台，用软件做服务；5、打造生态链。小米模式从商业模式的角度去看，更适合于传统企业商业模式的转型。
所以，传统企业只要能够转变经营模式，就会找到符合这一时代的商业模式，而此时做经营模式转变，无论是互联网带来的信息对称，还是互联网企业本身的可持续发展，都提供了最佳的时机和帮助。
以手机为例，以往各厂家要生产尽可能多的产品型号，每种型号还要提供不同配置的多种细分产品，还要有几种、甚至十几种外壳颜色提供给消费者作为个性化选择；但是今天无论是苹果还是小米，只是提供非常精简的产品型号，把一个产品做到极致就可以了。这个改变意味着什么，请大家仔细去思考。互联网以及互联网企业能够提供更加细分的多样化选择，这也恰恰让产品可以更为精准地与顾客对接，让顾客价值最大化得以实现。
今天，只需要传统企业能够真正开放自己，把自己变成平台，让互联网企业能够与这个平台对接；只需要传统企业真正做好产品，把产品做到极致，让互联网企业能够愿意把产品价值交付给顾客；只需要传统企业能够释放产业价值，把专业性表达出来，让互联网企业能够把专业性转化为对顾客的服务。传统企业只要做到平台开放、产品极致、专业服务，互联网企业就一定会与其融合，一起释放产业价值，并迎来一个更为巨大的新商业时代到来。
传统企业在慌张中基本镇定下来了，他们现在正主动去整合互联网，形成一体化的思路。
举个案例，在家居家装行业，雷军此前投资爱空间的陈炜，做小米家居，699元/平米，20天装修工期，一下子打爆北京的家装市场，第一个月的订单数就达到690单，三个月后达到1000单。大自然地板的佘学彬，基本上在互联网的冲击下缓过来了，一番玩命研究后，在杭州和广州开了O2O生活体验馆，要搞999元装修，从网上订货下单，定价稍微高些。
陈春花：你看细分到每个人了。小米是相对屌丝，他就对城市小白领。然后还有一种对土鳖，一种对土豪，呵呵，还有一种对土豪太太。
施炜：有句话叫不怕传统企业，就怕传统企业懂互联网。
传统企业主动抱网，把互联网变成自己的一个竞争要素，佘学彬现在半夜也不睡的想，真的很敬业。
彭剑锋：因为传统企业更贴近客户，纯互联网的企业一开始是没有客户的，得先烧钱。包括现在做网络金融的，大北农的邵根伙博士搞了一个信用体系，它有一万多个员工在终端上，这就是他的优势。
陈春花：2015年后我称之为互联网2.0时代，这个时代的基本特征是“产业互联网”，创新价值是产品至上、服务为王、共生经济。我一直坚持说互联网并不让我紧张，因为只要我做得好，一定会有人跟我联，因为我在产业价值当中。互联网在提供便捷，快速整合，更新渠道的价值创造基础上，一定要提供优质的产品、增值的服务以及回归到实体经济的价值，所以包括阿里巴巴、京东等企业，也一定要从单纯的互联网属性，转变到产业价值本身，如果不能提供产业共同成长的价值，这些企业也一样会产生焦虑。所以互联网2.0时代是基于产业去做，不是基于消费去做，这恰恰就是传统企业的机会。所以互联网2.0时代的到来，正是传统企业的机会，说得夸张夸张一点，是传统企业给互联网企业一个新的发展机遇。
陈春花批注②：
让我们来看看比较早理解到这种变化的领先企业，他们做了什么？对我们的启发到底是什么？
PP出租车是什么，PP租车创造了一个基于互联网技术的汽车共享平台，将车主的闲置资源与租客的需求进行匹配。这种方法就把出租车本质给变了，所得到的增长也完全变了，把有车人闲置的时间发挥出来。PP租车创造了一个基于互联网技术的汽车共享平台，将车主的闲置资源与租客的需求进行匹配。正是因为新兴互联网企业能够融合线上与线下，改造传统行业，深入生活，才得以发展。
施炜批注②：
很多人忽悠传统企业，说你们一定要做生态型企业，搞生态圈，这个我要批评，为什么?很简单，因为人人都生态就没有生态了。
再举个小例子，有个师傅一辈子只给一个人理发，就给毛主席理发，最有意思的是，他给主席每次理完发以后，朝主席头上左右拍那么几下，把警卫都吓死了，但主席告诉其他人说没关系，师傅的手艺如此。这叫极致。
杨不悔：除了产品、服务这几个关键点之外，对于传统企业来说还有其它容易卡住的点或者说门坎吗？
彭剑锋：人才肯定是核心。
陈春花批注3：
这是两件事情，从互联网、从商业模式的角度来讲，国内的互联网企业时间都不长，有一天肯定会遇到“人”的问题，即互联网企业的可持续性在哪里？
该怎么做好内部组织管理，资本驱动下，有花不完的钱，市值涨很高，过了风口期呢？人才怎么留下来？团队的持续高效？在这个问题上传统企业是有成熟的经验的。
前一阵他们问“去KPI”的问题，我们当时的回答是说互联网企业现在还没碰到这些问题。对，只过了商业模式和资本的关，没有过“人”的关。
这是两件事情，从互联网、从商业模式的角度来讲，国内的互联网企业时间都不长，有一天肯定会遇到“人”的问题，即互联网企业的可持续性在哪里？
该怎么做好内部组织管理，资本驱动下，有花不完的钱，市值涨很高，过了风口期呢？人才怎么留下来？团队的持续高效？在这个问题上传统企业是有成熟的经验的。
前一阵他们问“去KPI”的问题，我们当时的回答是说互联网企业现在还没碰到这些问题。对，只过了商业模式和资本的关，没有过“人”的关。
施炜：所谓春天，是春天在远处向我们招手了，但大部分的企业现在还站在冰天雪地里，就那么几步，你们走过去，摔了，被熊吃了，掉进冰窟窿里都有可能，最后的几步路咱得走坚定了，实际过程比较艰难。
陈春花：人的高度由双手决定。我觉得这个过程的核心，还是在于心态要开放。另外就是不要怕试错，传统企业有的时候很怕错了。还有就是两位说的，咱要有足够的自信。
陈春花（著名管理学家，教授，新希望六和集团联席董事长兼首席执行官）
彭剑锋（华夏基石e洞察”智库撰稿人，著名管理学家，教授，《华为基本法》起草人之一）
施炜（“华夏基石e洞察”智库撰稿人，著名管理学家）
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