同样的事情发生在联想和龙杰精密有限公司信息化的过程中。
值得庆幸的是，这三家公司最后都成功上马了新系统。他们通过展示最高层领导决心、和员工多沟通、及时解决问题三个方法，排除了来自员工的阻力。
展示最高层领导的决心。最高层领导要表现出自己的强硬态度，和坚持做信息化的决心。这可以迫使员工转变思路，接受新鲜事物。
例如，中牧公司的总经理就曾经多次牵头召开动员会议；联想少帅杨元庆曾表态：“信息化不是可做可不做的事，而是一定要做且一定要做好的事”；龙杰则选派了一名副总级别的管理者来推进信息化。
信息化过程中，企业的最高管理者不应该只做旁观者，而应积极地扮演参与者、指挥者的角色。
和员工多沟通。负责具体事务的管理者，可以采取两种方式与员工沟通，减弱他们的抵触情绪。
一是柔性沟通。采用说服的方式，疏导他们的情绪。比如可以多与员工沟通新系统的优势，帮助他们认识到新系统的好处。
中牧和龙杰的管理者都采用过这种方式，而且效果都很好。员工们发现新系统用起来很方便后，就能够很快接受它。
二是强势沟通。适时地使用权威，保证执行到位。龙杰的管理者碰到“顽固分子”，也会“拍案而起”，强制要求员工接受改变。
及时解决问题。新系统出现的问题，很容易挫伤员工的积极性。项目负责人要尽快着手查清原因，找出解决方案。
龙杰在这方面就做得很不错。龙杰的员工们在做系统培训的时候，发现一个新界面的功能不尽合理，对此颇有怨言。项目负责人调查后发现，这是因为工作流程不合理造成的，于是说服员工们改进工作流程。
另外一次，系统出现了一些小问题。项目负责人又即刻与软件供应商联系，迅速解决了问题。
项目负责人快速反应，清除了障碍后，员工也更乐意接受并使用新系统。
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