一、培训是企业送给员工的最好福利
世界最大的微波炉制造商格兰仕是一个典型的学习型企业：由于高度重视员工培训，格兰仕的员工管理成本仅是同类企业的50%，而人均效率则是同类企业的200%。
市场竞争归根到底是企业中知识员工素质的竞争，如何开发并有效调动人力资源的潜能，把知识转化为企业的竞争优势，是建立企业核心竞争优势的重要内容。信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径。成功的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业。
据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便可有3美元的产出。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”通过培训，不仅可以提升员工的个人素质和技能而使员工受益，正如克里曼斯通所言：“全世界所有员工最大的福利就是培训”，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。员工培训已渗透到西方发达国家现代企业运营的方方面面，成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一。摩托罗拉认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年接受40小时与工作有关的学习。
《中国灯饰报》之所以畅销大江南北，深受广大读者的欢迎，这与其执行总编欧元春决心把报社打造成学习型组织密切相关：欧总为报社每一位员工制定了科学的成长与学习计划，聘请社会上的名师，通过持续的系统培训提升整个员工队伍的素质！
中国吸顶灯第一品牌——欧普照明连续多次送员工参加包括《格兰仕案例高级研修班》在内的培训课程，从而使员工特别是中高层管理者不断成长、超越自我，企业则持续创造。
二、培训内容的变革
员工在企业中经过几年的洗礼之后，就会形成与之相适应的观念，这就是企业文化的影响。但组织变革意味着，必须抛弃一些已经沉淀于心中的观念，培植新的并且常常是与原有的相对立的观念，这也是变革能否最终成功的关键所在。企业的各种变革，不但涉及组织战略、文化的改变，原有的工作性质和业务流程都会发生或大或小的变化。要胜任新的角色，就需要调整原有的行为方式和工作技能。如跨部门工作小组的日益普及，对员工的沟通技能和合作技能提出了更高的要求；组织结构的扁平化，要求管理者必须学会当教练，而不是像过去那样事事指手划脚，员工也必须逐步适应自我管理的工作方式，学习独立地做出更多的工作决定，熟悉更宽领域内的知识和技能等。沟通技能、授权技能、自我管理、新知识等方面的培训，是实现这些转变的重要保障。
海尔培训的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业的培训，除了通过《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。技能培训是海尔培训工作重点。海尔技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹，也就是“抓两头带中间”培训法），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
三、为师之道的变革
古人说：“三人行必有我师”，现在则变为：“三人行皆为我师”，也就是说在知识爆炸时代周围所有人都可以作为我们的老师，这句话尤其适用于学习型组织。可以说，企业的知识员工人人都是本专业的“师”，甚至一些所谓的蓝领工人，也可以成为身怀绝技的大师。所以，知识经济下的企业培训工作，不但作为提供提高人员素质的手段，更要通过培训促进知识在企业内的共享，在达到“官教兵、兵教官、兵教兵”的目的同时，使显性知识转化为隐性知识，使隐性知识变为显性知识进入更高一级的循环，并迅速应用于企业的创新活动之中。
朗讯公司实行了管教一体的培训制度。朗讯有一个特点是管理者具备培训能力，培训教师许多来自公司内部，朗讯有许多经理具备培训的能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约是各占50%。朗讯认为，由经理人来做讲师，打破传统课程教学的俗套，将那种根据书本菜单式进行的教学，改成针对实际情况的教学，教材需要讲师根据需求做些修改。再比如，通用电气在变革培训中，为充分运用员工面对面进行研讨的方法，他们安排企业新员工，就有关公司价值观等主题与公司高层领导进行对话，由于坦白和建设性冲突在GE新建立的价值观中相当受重视，所以讨论问题时大家敢于说真话，有时与领导进行的辩论甚至显得“肆无忌惮”。
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