行动学习让企业绩效倍增的秘密：解读1234N1行动学习流程

前言

促动师的作用就是通过设计和主导一套有效的团队工作流程，引导团队深度沟通、形成共同愿景和自动自发行动，解决企业的实际问题，提升组织绩效。于是，促动师又有了另一个称谓--“绩效改进的魔术师“。

众行行动学习研究院实施的某企业行动学习项目现场

美国曾有几家专业机构这样定义行动学习促动师：促动师拥有群体流程（group processes）的知识，他通过设计和主导组织有效运作所必需的流程来保证互动的有效性。促动师是有效对话的专家，是管理过程的专家，是解决问题的专家，他以学员为中心开展研讨。

更简捷的讲，促动师的作用就是通过设计和主导一套有效的团队工作流程，引导团队深度沟通、形成共同愿景和自动自发行动，解决企业的实际问题，提升组织绩效。于是，促动师又有了另一个称谓-“绩效改进的魔术师“。

促动师是如何通过流程玩转绩效改进的魔术的呢？下面的案例可以让你看得很清楚：

 

项目背景及项目成果

广州某银行已开展多年的传统培训，效果越来越不明显，于是邀请众行行动学习研究院促动师团队进驻该银行开展“营销团队建设与绩效提升”项目，最终成果使该行业绩由总行排名第6名晋升到第2名。同时为其培养出4-5名优秀后备行长，多名明星客户经理。

 

1234N1的项目及促动师工作流程

促动师（Facilitator）设计和引导整个项目流程，为了能够更直观发现“促动师究竟在哪个环节？其在过程中又做了什么？”，我们提供本次项目流程1234N1的模式作为参考：

 

第一步，“1”深度访谈。促动师面对高层会涉及的问题包括：

行长的智慧：

行长们在促动师的引导下首先确认了该银行的长远目标和短期定位、目标（涉及保密，本处略）。并把项目目标修订为：以营销团队建设为组织目标，以业绩提升为根本目标，并细致对其下属8大支行进行能力和绩效提升的可行性分析。并定义了主题，包括：新客户开发、深度挖潜、计划达成、效率提升四大主题。并按20/80原则最终锁定短期内最有可能提升的几个支行投放资源。

第二步，“2”启动会工作坊。促动师就深度汇谈结果，对群体进行“促动”，包括主题的宣导、愿景共识、区分问题、策略分析[2]，并公布对应项目的激励政策。

▲ 该银行启动会简讯

   

促动师在工作坊中使用了“未来探索”促动技术，分别从聚焦过去（Focus on the past），聚焦现在（Focus on the present），聚焦未来（Focus on the future）及凝聚共识（Discovering common ground）4方面进行引导，整个促动流程就像一条河流一样引导全体项目成员团队融合、看到同一个画面、绘制共同愿景、群策群力形成关键行动、制定执行计划和自动自发承诺执行。该银行对公业务团队各层级员工真正汇聚成了“一股绳”。

 

第三步，“3”工具学习。该环节，促动师将会把贯穿项目始终的方法论给到学员，更重要的是把这套方法中的“思维模式”给到包括支行行长、客户经理，是一个播种的动作。

当然，我们双方明白到一种习惯的养成不可能通过一两天就固化，因此才引出了我们为何需要接下来4个月的实践以及促动师的辅导。

▲ 学员演练ORID工具

   

▲ 学员所掌握工具的逻辑

第四步，“4”实践与辅导。这里是整个项目的重中之重，在第四步“3”中我们发现，事实上我们只是一个播种的环节，否则这个习惯养成期将会被打破，行动学习最有价值的一环也就缺失了。因此，促动师在此环节除了进行“心理干预”外，“行为干预”也变得十分重要。

在这个实践的过程中，促动师分别采用了集中式辅导与分散式辅导两者方式保证“点面结合“以达到从策略分析到细节执行层面，固化习惯、发现问题、聚焦问题、解决问题的效果。历时4个月，过程中我们从收到了参与者的怨言到后来收到大量如下感言：

从“踢一踢”到自动自发：

“以前，都是踢一脚动一动，所以业务我得自己去跑”方经理直接管理下面8大对公团队，包括支行行长，团队成员不能自动自发一直是他的“痛”。

现在，方经理做的事情完全不同了：“我以前觉得都是要靠自己打单，但现在我觉得我想做音乐会指挥，我去协调乐器的旋律，尽量让所谓乐器步调一致，但乐队成员当然也有困难，这就需要他们自发去调整如音色、乐谱等细节，我们的综合部就如同舞台布置，太热太冷都不行，我要做的就是促动他们自己描绘音乐会的愿景、自动自发去做好音乐会，而不是每次钢琴不行我去弹，空调不行我去修。现在，他们终于自己自发地去调音色和修空调了”——这是一位促动型管理者的生动描述——也是我们促动师在过程中的角色。

“你们改变了他”：

刘行作为高层之一，在总结成果时她认为，促动师在整个项目中，特别是每一次的集中式辅导乃至分散式辅导中，不仅仅促使了包括支行行长、客户经理在内的员工自动自发，更使得他们在心态（心智模式）上有了很大的改变。

“以这样的团队，这样的人性化氛围，取得第1名，是明年目标！”高层这样说。一把手王行在一旁接着：“或许，现在促动师在他们心目中的地位，比我们几位行长还重要。”

  

▲ 促动师的集中式与分散式辅导

第五步，“N”天培训。在项目过程中根据实际需要安排一定的培训课程，以补充项目成员在项目实施中的能力短板，这些课程可以在项目开始时通过测评和深度汇谈确定，也可以在项目中根据实际需要安排。这一步体现了培训师和促动师的最大不同，传统的培训模式只有这一步，其隐含的假设是员工培训后会自己将所学知识用在工作中，提升绩效，而“五动培训师”的说法彻底否定了这个假设。促动师则通过之前的1234流程引导员工解决企业的实际问题，在共同解决问题过程中发现能力短板，引入针对性的培训，这个时候的培训就不会有员工一动不动的问题了，培训也自然能提升个人和组织绩效。

 

第六步，“1”天成果汇报。包括促动师在内的顾问团队联合该银行高层根据项目前期进行的360调研，同时以事实为依据（行动计划的实施情况），对支行行长及后备行长进行绩效评估与能力评估。

而事实上，在项目结束时，一把手王行把这次行动学习项目以及促动师定义为：改变心智模式乃至行为习惯，籍此推动绩效！

▲ 基于客户保密原因，以上工具均为示例图

   

由于篇幅所限，我们阐述的促动师角色可能仅仅只是全豹的一斑，但我们希望不远的将来，促动师乃至促动型管理者能够在企业中大量产生，每位培训师乃至所有管理者都能玩转行动学习流程，成为绩效改进的魔术师。