导语
当企业面临日益复杂的环境挑战时，企业既要强调控制和稳定以通过利用式创新实现短期财务绩效，也要鼓励冒险与创造以通过探索式创新获取长期收益，以利用式和探索式创新的平衡获得持续竞争优势。
作者： 焦豪、杨季枫
来源：《清华管理评论》2019年5月刊
两难困境：改良与革新
全球性竞争与新技术革命迫使企业在动态外部环境中不断进行转型与升级，具有产业先见的创新型企业在此过程中逐步占领上风。然而，现实中企业创新和变革过程常常会面临两难決策困境：在利用式创新（Exploitative Innovation）和探索式创新（Exploratory Innovation）之间难以决策。前者致力于对现有知识资源、技术手段、管理方式的更新升级，是指开发和利用现有资源和能力来提高运营效率；后者与复杂搜寻、基础研究、创新、变异、风险承受有关，是指探索与发现新机会来创造可持续竞争优势。因此，在动态复杂变化的环境压力下，企业如何有效管理可能互相冲突的创新活动，平衡目标矛盾、获取持续竞争优势成为关注的焦点。
在此矛盾性目标的压力下，相互耦合的结果就是企业追求平衡利用与探索两种能力及兼顾改良与革新的双元战略（Ambidexterity Strategy）。双元战略用以描述成功企业如果需要在日益复杂动态环境中突出重围，需要同时兼具有效运作当前事业和适应未来变革的双重能力，即企业不仅要了解自身在现阶段的角色，也必须清楚自身在以后的角色，在获得市场的认可和利润增长同时，也必须为以后长期的可持续增长做准备和打基础。
三种机制：双元战略基础逻辑
实施双元战略的三种主要机制包括结构型双元、情境型双元和领导型双元（见图1）。
结构型双元，是指企业通过内部结构的分离，在不同部门有计划地开展互相独立的利用和探索性活动——即专门从事利用式创新的机械式结构和专门从事探索性创新的有机式结构，来应对环境变化。结构型双元其实质是将企业面临的矛盾性人物进行区分与整合，首先，这种结构上的任务区分保证了企业在针对矛盾性需求时能够保持多元化的竞争能力，降低了新旧要素间的冲突；其次，任务的整合又能够帮助企业将这些矛盾性的任务进行有机融合以保证其一致性。
情境型双元，是指企业通过情境因素（如系统、流程等）的设计，建立一种管理绩效和关系支持的组织情境来影响员工，让员工自行在探索与利用这类竞争性活动中做出选择，从而在整个业务单位内同时实现协同性（Alignment-oriented，即组织内部业务单元这些活动都为着同一个组织目标而存在）和适应性（Adaptation-oriented，即业务单元活动能够在复杂环境中快速地重构）。
领导型双元，是指能够同时处理探索性和利用性活动，协调不同文化和结构，兼具开放型与保守型策略，并能在其间灵活转换，最优化将使不同类型的管理者与管理活动进行匹配。双元领导者通常具有以下特征：在战略决策上，同时兼顾控制与自主，激发员工能动性；在战略执行时，强调高标准和灵活性的统一，满足员工的自主选择；在工作氛围营造上，为下属营造公平的工作氛围，同时允许其个性化发展，帮助个体创新和团队创新同时达到高水平。
三条路径：化解双元管理悖论
双元战略管理是企业构建的一种有效的资源整合范式，这种战略范式有效地将利用式创新和探索式创新的资源进行协同管理、匹配与平衡，从而避免“现有能力陈旧过时”和“创新两难困境”的难题。其中，双元思想将企业解决管理悖论的思路从传统的“非此即彼”转向了“亦此亦彼”，认为组织可以同时追求看似矛盾的目标，利用张力从中获得持续的竞争优势。在稀缺的组织资源面前，平衡机制是双元型组织建构和设计的难点，也是实现双元战略的关键所在。
“万物负阴而抱阳，冲气以为和”，讲究的是阴阳互动，互动才能得到和谐。同样，以实现利用和探索能力培养为目标的结构型双元、情境型双元和领导型双元三者之间必然是相互流通、交互存在的。结构型双元通过建立不同的组织结构方式来处理当前企业面临的矛盾任务；情境型双元则通过情境工具为组织解决双元需求；领导型双元则是通过领导特质来帮助双元能力构建，即从从空间分离、情境设计和双元领导三个层面进行双元战略的实施。
首先，企业可以基于组织设计的方式在不同事业部内实施不同类型的创新，如把利用式和探索式活动放入内部不同的组织单元中。但需要注意的是，组织结构本身并不具有双元特质，只有当组织结构的设计能实现任务分离和整合的功能时，才能为组织双元的实现提供组织架构上的准备。结构型双元的路径通常有两种（见图2）：一方面是对组织结构进行严格意义上的分离处理，又被称为结构分离，即在同一组织内部有专门进行利用式创新和探索式创新的部门，它们分别在独立的管理制度下运营，与此同时，管理成本和人力成本都将有所增加。另一方面是组织结构主观上灵活处理，又被称为平行处理，组织仍然由原来的部门构成，但这些部门会完成不同时期下的组织改良或创新的任务，但对员工能力要求较高，需要其不断在革新和改良任务中切换和移动。
其次，基于组织情境在整个组织内部设计同时体现内部业务单元活动的一致性和快速重构组织内部业务单元的适应性。基于组织情境的设计手段可以从两个层面进行构建：分别是硬环境和软环境（见图3），硬环境主要是企业绩效系统和工作流程的改进，例如：通过流程改进，引导并激励员工主动承担创新性任务，公平考核员工业绩，构建动态能力应对环境变换。组织软环境则是支持与信任工作氛围的构建，例如：建立完善的员工职业培养系统、增强员工之间的知识共享和互帮互助，实现在企业共同愿景下员工间的高效协同合作，实现企业可持续竞争力的创新。
最后，高层管理团队运用协调不同文化和结构的能力，权衡短期效率和长期适应性之间的冲突，不断调整其领导风格，使不同类型的管理者匹配相适应的管理活动。高管团队作为自企业战略的制定者，为了激活组织双元的前提是领导者自身是双元型领导，要具有在认知和行为上对相互冲突的问题做出反应的复杂能力。这类领导者不仅仅是变革型领导和交易型领导的简单相加，更是两者的有机结合。不仅能进行突破创新，同时也能进行改良优化，并且在认知和行为上有对冲突进行整合的能力。高管团队运用协调不同文化和结构的能力，权衡短期效率和长期适应性之间的冲突，不断调整其领导风格，使不同类型的管理者匹配相适应的管理活动，适应外界环境的变化。
综上所述，在管理领域中存在着许多悖论：如战略模式的深思熟虑（Deliberate）与即兴（Emergent）、变革型和交易型领导、效率与柔性、渐进与突变、合作与冲突、利用与探索、协同与适应、老事业与新事业、大规模与小规模、低成本与差异化、全球化与本土化、集权与分权、短期与长期等，企业必须在看似悖论的两难困境中进行最优化选择。由于资源的稀缺性，同时实现利用和探索活动可能会导致投入产出不配比的非经济行为，无形中为企业戴上了一个决策困境镣铐。双元战略的意义在于为企业寻求长期可持续竞争力的构建和扩大化运营提供了可以实施的路径（见图4）。因此，在“利用与探索”、“稳定与突破”等一系列管理悖论中寻求平衡与协调显得尤为重要。总而言之，当企业面临日益复杂的环境挑战时，企业既要强调控制和稳定以通过利用式创新实现短期财务绩效，也要鼓励冒险与创造以通过探索式创新获取长期收益，以利用式和探索式创新的平衡获得持续竞争优势。
关于作者 | 焦豪：北京师范大学经济与工商管理学院教授，博士生导师、战略管理系主任、创新创业教育与持续竞争力研究中心主任；杨季枫：北京师范大学经济与工商管理学院
责任编辑 | 刘永选
邮箱 | liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn
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