传媒内参导读：今天上午（11月22日），SMG召开投资说明会，掌门人黎瑞刚讲述一段驱动改革的内心独白。
根据传媒内参独家消息：在原东方明珠董事及具有重组方案投票权人士中，部分对此次合并投出弃权票。另据东方明珠于11月18日公告，原独立董事陈天桥已提出书面辞职，不再担任独立董事、董事会战略委员会委员和薪酬与考核委员会委员等职务。
11月，原上海市委宣传部国资办主任凌钢出任文广集团党委委员一职，消息称，凌钢有望成为重组后的新上市公司核心管理者，凌钢也出席此次会议并发言（见本文）。
来源：安信传媒文浩团队
（施军 李会杰摄制）
百视通吸收合并东方明珠投资者沟通会纪要
参会领导：SMG、百视通董事长黎瑞刚、SMG党委副书记王建军、SMG副总裁吴斌、SMG党委委员凌钢
SMG、百视通董事长黎瑞刚：
一、重新认识我们的媒体生态环境
1．传统媒体产业的生产方式、组织方式、传播方式、消费方式正在被快速解构和重新结构
消费方式发生了很多变化，反过来影响生产方式的变化。传统组织方式也发生了变化，移动互联网生成新型的基于移动互联网的媒介组织。
2.传统媒体的转型之路与内容基因的嬗变之路
传统媒体与新媒体融合的路并不简单。传统媒体被颠覆后，我们只有内容一张牌。但是我们还是有危机，即和互联网上的原创者竞争。
3.谁在创造未来媒体的最大价值：渠道还是内容？
这个问题一直在被讨论，今天看起来渠道似乎是很强大的。从之前东方明珠的电视塔传输形成闭环，到IPTV、电信运营机构、互联网，渠道越来越多元化，而用户的收看方式也发生了变化。我们发现越靠近用户端的价值越大。
媒体销售的闭环被打开了，不控制终端、界面、用户时价值被大大稀释，这就是渠道价值。但当渠道变多、成本变低、传输更加便捷，这时内容就成为大家都争夺的。内容帮助渠道产生流量、增加流量。内容本身有可能成为一个入口。
4.在生态链的两端追求产品和应用的极致
所有内容基因的传统媒体，不能停滞不前，失去的渠道要重新建立。中国这么大的市场总要有几个媒体集团，成为优质内容的创造者、分发者、整合者，同时也是渠道的建设者。在重组世界格局中，要有自己的话语权。生态链两端我们都做，但是产品必须追求极致，给用户最好的体验。
5.互联网思维是覆盖内容和渠道的颠覆和整合
总结来说，我们所有的媒体集团都要被互联网洗脑；同时我们要覆盖这两端，既要整合，又要颠覆式的滚动前行。
二、重组后上市公司的使命
1.植入互联网基因，成为颠覆和重塑整个SMG的起点
原来SMG有强大内容基因，但不是互联网。让上市公司的变局推动整个SMG的变局。上市公司除了是一个资本平台，更是一个媒体平台。利用资本平台造就媒体平台，代表SMG的未来。我在很多场合中提到过整体上市，今天很多经营性资产已经注入，不是简单的利润，是生产模式、组织架构到整体流程的注入，平台是SMG的未来。
2.我们的历史足迹
-东方明珠：中国文化体制改革的先行者
中国第一个上市公司，伴随东方明珠电视塔树立起来的是一个产业。
-百视通：传统广电转型新兴媒体的探索者
是传统广电面临新兴媒体的竞争，在挣扎中求变革的案例，而且百视通对中国三网融合产生了积极贡献。
-大小文广整合后的新SMG：致力于成为中国最具创新活力和国际影响力的广电及综合文化产业集团
3.SMG与重组后上市公司：独立运营与耦合发展
必须独立运营，所以我们花了大量时间研究独立发展的规制，这是前提。但是SMG毕竟有一个非常强大的背景依托并互相促进。
4.渠道再造、内容投资、业态突破、国际联手
有线网络本身在数字化发展，未来一定大力气做的是互联网，OTT和SmartTV要重点做，建立我们渠道的高点；
内容投资方面，内容思维也要互联网化，传统内容线性传播将被互联网颠覆，而这些内容可能带来的价值可能被低估，可能随着90后、00后将爆发，随着互联网、移动互联网向三四线渠道的拓展而爆发；
业态突破，SMG已经形成了一些自己的业态，但是还有一些领域亟待我们突破，我们已经与微软、索尼合作，但如何进一步拓展需要思考。我们在准备进入数据领域，财经数据等，最快下周发布；
我们很看重国际联手，是我们的独特优势。要在国际联手中提升新上市公司的业务能级。我们昨天宣布和迪士尼进一步扩大战略合作。2016年和迪士尼共同出品全球发行的记录电影《Born in China》，第一步已经制作完成。合作项目都已经有了具体制作篇目与计划。前些天和硅谷也在探索合作，应该会很快发布，在SMG的指导下新的上市公司将在硅谷建立基地，研究发现引进各种媒体的互联网、移动互联网技术，进行投资孵化，并带到中国。我们和华纳兄弟做了内容投资平台。和全球最大的节目模式公司建立投资平台。
5.多元化内容供应、全产业链布局、互联网化通路
未来的上市公司有三点：提供最多元化最丰富的内容供应，并参与相当一部分投资决策；全产业链包括线上线下，包括旅游、演艺行业，将线下与互联网重组；内容行业不断创造IP，以互联网通路到达用户，让线上IP在线下产生新的价值。
三、如何创造公司最大价值，给股东最大回报？
-用好奇心思考未来，用执行力成为行业的变局者。
谦卑、包容、开放的心态拥抱年轻时代的到来，只完成指标是不够的，只有变局者才能为股东创造最大价值。
SMG 党委委员凌刚
公司定位：
新型互联网媒体集团：强大的媒体业务是产业发展的根基，满足用户多样化需求，实现内容版权价值，内容拉动消费。
互联网电视终端第一入口：让大屏和移动终端成为互联网电视的切入口。
互联网媒体生态系统：受众向用户转变是流量变现的关键，让受众变用户，流量变现作为基本法则，O2O双向构建生态系统。
业务架构：
最基础的是云平台层面，实现用户管理，拥有自己的内容库、支付结算、大数据以及操作系统。
上面一层是互联网电视大屏、移动终端流量入口，主要流量来自于百视通IPTV、有线数字电视、游戏主机、以风行网为代表的互联网视频，以及要大力发展的移动终端。
最终为用户提供产品和服务，例如内容、广告、游戏，甚至电子商务和文化旅游。
重组亮点：
1.厚积薄发，紧抓互联网电视切入点
经过多年来围绕大屏的业务深耕，拥有丰富的产业运作经验、用户基础及资本实力。同时拥有母公司的协同、开放产业格局以及全牌照优势。在重大产业机遇面前，重组后上市公司占据了互联网电视产业的领先地位。总体来说拥有四大优势:综合内容优势、各种终端整合分发优势、各类业务对接渠道优势、平台大数据系统的技术优势。
2.遵循规范，依托全牌照的产业优势
内容端，拥有广播电视节目制作经营许可证、电视剧制作经营许可证、摄制电影许可证、电影发行经营许可证；
渠道与平台端，在线视频拥有信息网络传播视听节目许可证；数字电视拥有优先数字付费频道集成运营资质；IPTV拥有IPTV内容服务牌照和集成播控牌照；互联网电视拥有电视服务牌照及集成播控牌照；手机电视拥有手机电视服务牌照和集成播控牌照；
服务端，拥有广播电视视频点播业务许可证、增值电信业务经营许可证、网络文化经营许可证、互联网出版许可证、模拟电视购物频道牌照、以及全国数字频道运营牌照等。
3.内容领先，拓展内容产品的竞争力
拥有精品版权百万小时以上，高清版权25万小时以上，明年 8亿以上版权购买预算；新收入的五岸传播形成最大版权交易平台，成为上市公司版权主体。一方面通过对接SMG所有内容，另一方面向所有渠道、第三方开放，对接国内外精品内容，建立广泛的合作关系，形成内容生产竞争力。
4.规模优势，强化平台渠道市场领导地位，以云平台为基础
用户打通、平台共享、规模经济。具体来看云平台可以对接全球最大的IPTV运营商，拥有2200万用户；互联网电视领域拥有中国首张OTT牌照及200万用户；同时还有688万用户的中国最大电视购物平台；3800万用户的中国最强互动电视运营商；收集电视付费用户2000万；拥有3000万用户的全球领先高清影视点播平台；快速增长的智能电视一体机用户，现阶段用户规模3300万人。
5.运营协同，打造流量变现良性循环
重组后每一个业务单元将成为运营单位，依靠规模化的用户实现价值。
6.业务转型，驱动产业高速发展
业绩渠道重要变现在：1、数字营销：收购了艾德思齐，精准营销快速增长2、家庭娱乐依托XBOX和PS，领跑中国主机市场；3、拓展电子商务，包括移动终端的体验式购物模式；4、拓展LBE生活服务，依托东方明珠奔驰等餐饮旅游。并通过占据互联网电视第一入口、大数据提升ARPU、战略合作与并购等三个举措实现驱动。
7.优化治理，引领企业持续增长
适时调整启动股权激励计划，构建市场化、专业化、国际化的管理团队。
8.业绩提升，探索互联网可持续商业模式
随着重组后的完善，依托坚实平台基础，实现利润稳定增长。15-17年希望有持续增长，15年增幅肯定超过两位数。
Q&A：
1.希望SMG在产业中的定位和作用？
（黎）定位：我们要成为行业的变局者。现在文化产业只是一个起步，我不敢说大话，但我们会持续努力。
2.还有没有没有注入的资产，是否会注入，大致什么时点注入？
（王）我们还没有一步到位，但这是我们未来的目标。SMG一直敢于吃螃蟹，但我们不触碰底线，包括传媒领域的底线等。我们已经将现阶段能够做的事情已经做了，会积极准备将更多资源向整体上市的目标努力。SMG和上市公司之间是耦合的关系，新的重组后上市公司也为SMG未来的发展带来了机遇。
3.和迪士尼的合作会给公司带来怎样的影响？
（吴）迪士尼和SMG在文化的基因有相似之处。1、我们是上海申迪的第三大股东，拥有20%股权；2、人流的互动。迪士尼2015年开园，巨大人流将给上市公司带来巨大的业务互动，带动上海会议中心、绿洲等旅游；3、在电视创意合作、电影制作、营销等模式进行深度合作。
4.怎样支撑千亿市值？
（凌）1、重组后上市公司的业绩提升，今年归属母公司的净利润将超24亿；2、上市公司互联网转型，为公司业务发展和市值提升奠定基础；3、进一步通过资本运作提升我们的产业规模；4、我们的努力和市场的认可将给投资者一个满意的答卷。
5.新管理层团队对股价的预期与信心？
（吴）信心很大；股价要看大家是否给力。
6.SMG旗下的子公司各有各的APP，手机APP分开对于内容展示更好，但是从渠道的角度整合更好，未来怎样服务？
（黎）怎样理解渠道和内容的整合？任何一种商业模式都是适应用户对产品的需求。每个公司都有自己的平台和流量，至于SMG是否需要整合所有的APP，我个人觉着并不必要。我们希望在家庭娱乐的入口方面有一定的突破，因为我们本身是做电视，从内容出发。APP可以是一种商业模式和推广平台，可以和用户互动，只要能够触碰用户的，我们都会鼓励去做。我们不是马上就要整合，而是要建立自己的主渠道入口，就是我们的家庭娱乐入口。后续会在不断的行动中调整。
7.当闭环打造成功后，希望更加封闭（如苹果）还是更加开放？
（黎）两个概念：1、要不要走软硬一体；2、闭环系统的模式，即前店后厂模式，如TVB，但现在SMG没有特定模式，我们希望在中国环境下找到自己适用通路。未来我们会和阿里密切合作，我们的内容已经有一些和阿里有深入合作了。未来肯定不会是前店后厂。
举个栗子，这次整合有家五岸传播，最初是卖SMG内容，后来做第三方，即版权交易，现在做了一个网站。第二个例子是艾德思齐，原来的广告业基本上靠4A模式，今天面临着巨大的挑战，对于长尾用户以往4A是不会投放的，因此程序化广告方式出现。未来电视广告可能程序化，现在4A已经意识到这个问题。
8.公司的人才储备和激励？
（黎）SMG是事业单位转型的国有企业，中国广电传统媒体机构出现了一阵离职潮，都去了市场化机构，也冲击到了SMG。SMG现在是一个市场化的企业，有非常多的办法吸引人才、留住人才。整体上市也是希望为SMG实现人才激励，未来仍将继续探索。
9.和国外巨型传媒集团合作的背景？怎样用中国文化影响世界？
（黎）国际合作讲几点：1、中西方的合作和交流是阵痛的，但是之后民族文化会起来。韩国文化也曾经被美国文化全面覆盖，但是现在也输出到世界。民族基因有一天一定会出来，这时出来的是杂交的文化，我历来鼓励开放、鼓励竞争、鼓励吸收引进再创新。好莱坞和中国今天的差别在什么地方，是流程体系的差别。好莱坞制作、创作、发行都有流程体系，当能够吸收这个流程体系之后，自己的文化就可以做嫁接。
10.黎叔讲到适时推出股权激励，怎样有所突破？
（王）人是我们最核心的资产。在中宣部的改革方案当中我们看到了希望，鼓励我们去做些探索；不只股权激励，在超额利润分享等方面，我们都会做探索和尝试；我们不会照搬市场化一般的企业，会针对传媒行业的特殊性作出独特安排；并以我们的执行力来兑现。
联系客服
