Tree2Green: 康美时评（49）：再批一下康美的医疗业务

“康美未来将构建"在线问诊——预约挂号——选择就医——推送处方——线上购药——送药上门——诊后回访——健康管理"为一体的医疗服务闭环。”康美药业副董事长许冬瑾向上证报记者如此描绘公司蓝图。这不是蓝图，是典型的医疗小资“全产业链”。康美的“全产业链”战略之所以是错误的，是因为在它的指导下，业务重点“发热性”错乱。2011-2013期间，是饮片行业整合的最佳时机，结果在8大中药城上大兴土木，就是个明证。

医疗服务分轻型业务和核心业务两大块。当前的医疗的互联网+，都是轻型业务。上述许总所说的“闭环”都是轻型业务。行业参与者众多，门栏较低，竞争激烈。核心业务有两个内容。其一是商业模式，是“拉病员和服务病员”的系统构架，在国际上有成熟的模式；其二是诊疗技术（主要是高端医疗人才），关乎平均每个病人收钱多少。在商业模式里边，康美自身能提供的只有资金（土建/设备）和药房，是份值很小一部分。

康美在东北拟收购的五家医院，能提供区域性的高端医疗人才，基本能满足康美在收购后对医院做“轻型追加投资”的需求。但是康美历来喜欢“重口味”投资，合作方（政府）也喜欢。而康美普宁医院，做了过重的投资。故面临高端医疗人才缺乏的问题，同时扩大病员也是很棘手的问题。康美消费品电商有一定的“引流”作用，引出来的都是低端人群；“闭环”是轻型业务，面向的对象也是低端人群。在低端累死累活，收入也搞不过一个大牌医。如心脑领域的北京大牌医胡大一，一年的诊疗/手术费，能达到几个亿。在中国的医疗市场，这种不均衡，是一种客观事实。

类比一下。康美能够解决新开河收购后的问题，即管理体制、管理层利益、追加投资，尤其是销售网络。康美能够解决亳州/普宁收购后的问题，即投资建设新的交易中心。但康美目前无法解决自营医院和收购医院的主要的以及核心的问题。这是康美的困境。是又一个“全产业链”病的症状，即“用不成熟的商业理念来大规模地演绎更不成熟的商业行为”。这种病，靠中药是治不了的。只有重新厘定战略方向的西医手术刀尚可。

许总是学医的，有医院”情结“还是可以理解的——这有利于康美把医疗业务一直做下去。如果把医疗业务作为康美未来5-10年的战略业务，用”工匠“手法——而不是”互联网+“——去打造是最适合。同时，大张旗鼓地砍掉或者改建那些新建和在建的、耗时耗资耗力的中药城项目，收购一家业务模式成熟、布局合理的药店连锁企业，补足电商的O2O环节，作为当前的战略重点。这样做，尤其有利于使康美的业务变得可理解，方向清晰。“可理解”才是康美提升形象，抵削近三年某些不利影响的利器。

终端消费者是康美未来3-5年争夺的最重要的资源。健康消费品电商——而不是互联网医疗——是前锋，是排头兵。现有的亳州/普宁中药城和e药谷的小O2O，以及直销业务可作为补充。向社会传达康美的业务目标是健康品消费者，不但有利于康美的大船载着所有内部资源，向着正确的方向行驶，同时也有利于消费者向康美看齐——因为康美的肢体，绝大部分是健康品型号的。而康美近期所津津乐道的互联网医疗，是徒有其表的，不但不利，反而有害。因为康美肢体里所有的健康基因，只有很少一点是“医疗”性质的。

当康美的医疗概念尘屑风行，全社会都在关注康美搞医疗的时候，很多人一定会说，”不伦不类”。因为康美的优势在医院后端（即药房，是后勤管理的一部分），前端的做病员和中端的诊疗技术（医疗的核心）是极弱项。这一点是非常明显的。卦曰：从后往前，主“易”；从前往后，主难。此康美之签也。
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