Tree2Green: 康美时评（53）：康美需要市场化，远离政商合作

 康美的饮片小包装，是一个市场化创新的典范。它成就了康美2007-2010期间的巅峰和辉煌。收购新开河，用市场渠道和民企管理机制，嫁接国企的技术、人才团队、驰名品牌，最终成就了康美在人参行业的巨大成功，为康美近几年的利润贡献了主渠道。这是康美市场化的经典。康美所以从一个仿制药企业，发展成为一个市值千亿的健康品公司，与深刻的市场化和“三个马坚强”的核心竞争力是分不开的。

近年来，我们看到了康美的市场化步伐明显放慢。市场化的创新和创利能力在逐渐萎缩。业务拓展，主要的不再是依靠创新，而是依靠政府合作；利润来源，主要的不再是依靠市场打拼，而是靠不断投入的资本和海量的融资。相反，与政府的合作却在步步升级。我们都看得见康美在多年的市场打拼中，取得的光辉业绩。那么，康美与政府的合作，到底得到了什么呢？

没错，它得到了收购亳州和普宁两个老药城的收购机会，得到了亳州2.34亿的政府补贴；它得到了通化和梅河口的5家医院收购，还得到了通化45家医院的药房托管；它得到了与辽宁中医大26家中医院药房的托管这样一个叹为观止的意向，也得到了玉林市政府(及青海省政府)的医院投资/收购、药房托管的一揽子意向。但是，它失去的更多。除了百亿的土建投资，这个沉重再沉重的负担之外，还有更深层次的负产品。

第一个负产品。全产业链概念，发端于亳州/普宁收购之后，这是一个非市场化、非现代经营管理的概念。这个概念，最适合于政府。因为过去的政府，手太长且喜欢面面俱到，大而喜形。而全产业链这个非市场化概念，却成了现代经营企业康美的战略方向。本立而道生。一个非市场化的战略方向作为本，生出来的自然都是些先天不足的畸生娃儿。康美因此失去了一个市场意义的战略。“康美谎言”，"回购破产”;，几乎都是这个负产品的畸形产物。与之相比较，2007战略，明确提出饮片向消费品终端发展，是创新而且极具市场化，却被康美遗弃了。

第二个负产品。饮片是康美的立家之本，发展之根。自从康美开始了政府合作，这个需要市场化的核心业务，从此进入了冷宫，始终被一句“产能不足”一次又一次的搪塞着。在2011-2012年间康美热衷于与政府的大而有型的中药城合作之时，正是痛失饮片领域大规模的并购和攻城掠地之日。市占率因而没有得到提高，却斩获了一大堆新鲜和强有力的竞争对手。同仁堂和白药都加强了饮片业务。天士力夺走了康美的安国中药城。敖东，香雪大规模进入了饮片领域。颗粒饮片，瞬间秒杀数百个亿的销售额。

第三个负产品。康美人生和康美大药房，是2007市场化战略的产物。在康美扛着钱大力进军中药城建设的时候，它们受到了冷宫里的后妃待遇。尽管腐败消费，曾经给过康美人生的一小段辉煌，但是，看看现在吧? 康美人生是鲜少有人光顾的，——与康美普宁医院好有一比。康美大药房是有些生意，但是，看到里面杂乱的产品线，低劣的店面设计，缺乏管理的店员，你只能扼腕叹息了：缺乏灵魂。缺乏商业理念的灵魂，这个是与全产业链一脉相承的。店一定要有灵魂才能持久，才能赚钱。

只有普宁长春路上的新开河店、康美人生店，还是有些意思的: 店面有了一些魂。依稀还能看到腐败消费的残影。遥想起2006年，康美与海王星辰/一致药业要合作“店中店”，何等正确的方向，何其市场化也。结果怎么样？在两大连锁店王国里，大量的非康美品牌饮片/药材衍生消费品。连药柜里的饮片，绝大部分都是别家的。只有在角落里，零星看到康美的一样或几样产品。出乎意外的，在惠州和深圳的一些海王药店的门头，赫然看到了“北京同仁堂”，里面自然少不了同仁堂的专柜了――这些本来应该是康美的。

第四个则是后遗症。秀“现金肌肉”是康美缺乏市场化，大力与政府合作的后遗症。每到年关，我们总是能看到康美80亿，90亿，130亿的现金肌肉。然后我们又看到康美不断与政府合作，个个以“十亿”计的大手笔投资了。再然后呢？我们就看到10亿20亿债融，30亿优先股，乃至到了50亿的拟债融。政府是最乐见有钱的企业，政府还喜欢规模，喜欢大气，喜欢概念。喜欢小资的“全产业链”。陈贪书记大赞行贿者广东创鸿集团黄鸿明“大气，感恩”，反映的其实是政府的一般心态。

看过亳州康美中药城的图片，你一定为它的磅礴气势所压倒：“一个红太阳，众妃立两旁”。看过普宁康美中药城现场的人，也一定会被它依山而起，跨河而建的规模所倾倒：“气势大有，风水极佳”。我们经常光顾万达广场，给人的感觉是什么？现代商业。如果你光顾一下亳州新药城，你看到的是外表光鲜、内里粗糙不堪的建筑设计。在一个号称是现代中药城里，你看到的居然是层层叠叠，拥挤不堪、土的掉渣的交易大厅；一个漏风漏雨的4楼。但是，这样的设计，是政府喜欢的，康美也有它的无奈。与政府合作，就是要迎合政府的重口味。

亳州/普宁老药城的收购，是康美在饮片/药材业务知名的自然之作。新开河的收购，也是如此。普宁人民医院、中医院、华侨医院的药房托管，是康美多年饮片供应和药品贸易的耕耘，医院各个层面都支持，这是市场化之作。通化的45家药房托管，是与政府自上而下力推的结果，到底实际管了几家就不得而知了，但是触动了医院太多人的利益蛋糕确是可想而知的。广东中医院的虚拟药房，也是市场耕耘多年的结果，它一定会成功的，无论时间长短。而辽宁中医大的26家药房托管是政府合作，恐怕要很长时间都是意向吧。

饮片/药材的核心业务，是完全的市场化运作。消费品电商，是在核心业务基础上的创新市场化。大力发展线下业务，用工匠精神去打造康美人生和康美大药房，完成O2O“闭环”，也是市场化。市场化需要耐心细心和核心。中药城是政府合作，医院业务（通化/玉林/辽宁）完全是政府合作――留下来的是百亿的土建工程。这些都是扛着送钱的活计。市场化与政府合作，一个打拼赚钱，一个奔跑烧钱。期间优劣，一眼便知。

雄关漫道真如铁。康美需要放缓脚步，远离政府，重新贴近市场。这样它才有活力，才不会被很多“看不见的手”掣肘。