一、什么是管理者？
管理者的定义听起来特别高大上，但实际上管理者的定义很基础，就是：一位管理者的主要角色，是通过别人来完成工作。
1、管理者就是通过他人完成工作
这个定义看起来很简单，但其实有很多管理者是做不到的。有不少管理者是凡事都亲力亲为，特别喜欢撸起袖子自己干。
这么做有好处，比如不容易出错，做事快，能够管到细节，一切都可控，了解一线的情况，手永远都不生。这么做也有坏处，比如团队不会成长，团队责任心差，慢慢管理者就成了整个公司的瓶颈。
还有，对于管理者自己来说，没有了时间，自己的幸福感会降低。这恰恰违背了自己创业的目的。
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2、如何培养他人的成长？
如果一个管理者的定义是通过别人来完成工作的话，那最重要的角色就是培养他人的成长。关于如何培养他人成长，日本的柳井正和增田宗昭都说过一个一模一样的建议：
第一步，培养。
第二步，授权。
第三步，学会睁一只眼闭一只眼。如果一个管理者永远不能够学会睁一只眼闭一只眼，员工就永远不可能自我成长。
如果一个人拒绝失败，他几乎什么都学不会。人一定是不断地面对挫折，不断地失败，不断地尝试，才学会的。作为管理者不要急，一定要学会睁一只眼闭一只眼。
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知识小贴士：ACT
在这里推荐一个小工具，就是ACT（acceptance and commitment therapy，接受与实现疗法）。
ACT疗法认为，我们应当承认否定性思维在人的一生中总是会重复出现；不要试图挑战这些负面的想法，而应当把精力集中在确立我们的价值观并竭力去实现它。一旦人们愿意接受消极的情绪，就会更容易找到生命的真正价值所在，并坚持向这个方向发展。
举个例子。有一个人戒酒，但是失败了，很沮丧。他跑去找他的心理医生，说：“我又失败了，你放弃我吧。我觉得我可能戒酒是没法成功了。我这个人没任何约束力。我完了。我这辈子就这样了。我沉沦了。”
医生是一个ACT专家，他也不批评，也不鼓励，说：“这样，你现在有两个选择。第一个选择是努力戒酒、失败、放弃。第二个选择是努力戒酒、失败、再努力。你可以选一下。你选哪个？”
这个人就想了想说，那我再试一次吧，然后就成功了。这个过程就是ACT疗法。
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二、管理者的时间管理
很多人都知道，管理就是管人理事。那我们平时是花了更多的时间管人呢，还是花了更多时间理事？下面我们来谈关于时间管理的事。
在具体的谈时间分配之前，我们需要知道两个前提，一个是共同愿景，一个是关键要务。
1、共同愿景
愿景就是目标。每个人对愿景的理解是不一样的，有的人出发点可能是要为这个社会解决什么样的问题，有的人出发点可能是打造一个好团队，有的人出发点可能是给别人提供帮助。管理者必须要让这个达成一致，才能凝聚在一起。
2、关键要务
有了共同愿景之后，再来推具体的事情，首先应该关注的就是关键要务。
一个团队里，永远都有很多没做好的事。所以，如果一个老板特别兴奋地去发现团队的缺点，不断指出需要改进的地方，最后整个团队就整天转圈。因为大家改不完，这边改完了，那边就冒出来了，又得重新开始做一遍。
当一个团队的领导特别执着，是一个追着尾巴跑的小狗的时候，公司就会原地打转。
关键要务是什么？公司每过两周，要变成一个什么样子，让整个公司上下都知道，这就是最重要的事。两周后如果解决了，就开始进行新的关键要务。这样的话公司才会一个一个台阶往前走。
一个好的领导，如果真的想把关键要务推进下去是没那么简单的。为什么很多人做不到？因为内心虚弱，看到什么问题都想赶紧解决。
3、时间分配
知道了共同愿景、关键要务之后，再来做时间分配才是合理的。时间管理最基础的就是重要紧急四象限。
根据重要不重要、紧急不紧急，我们可以把要做的事情分为四类：重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。
我们来探讨一下重要紧急的事与重要不紧急的事之间的关系。
什么是重要紧急的事呢？比如公司着火了、公司被黑客攻击了、领导开会训话等。
什么是重要不紧急的事呢？比如锻炼身体、沟通、学习、孝顺父母、陪孩子成长等。
重要不紧急的事如果长期不做，就会变成重要紧急的事。比如不经常锻炼身体的话，身体就可能出一连串的问题。
所以，时间管理的精髓是，把大量的时间放在重要不紧急的事上。培养人才就是一个重要但是不紧急的事情。管理者应该花大量时间来做。
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三、人才培养的四种类型
那么该如何做人才培养呢？下面来分享这个工具。
在过去，管理学中有一个X理论。X理论认为，人性是恶的，人是懒惰的，人是容易偷奸耍滑的。所以X理论就衍生出了一个管理模型，指令型管理者。指令型管理者有一句名言：“员工从来都不做你要求他做的事，员工只做你检查的事。”
后来，随着知识经济的发展，出现了很多知识型的员工。这时候就诞生了一个Y理论。Y理论认为，员工是善良的，人性中有进步的一面。有的时候，员工自己愿意主动做的事，比管理者要求做得更好。所以，如果员工内心焕发了动力，想把一件事做好的话，管理者不去管，他会做得更好。
那么，X、Y理论哪个对呢？因材施教才对。
我们把X理论叫做指令，把Y理论叫做支持。由这两个交叉，就形成了一个框。
其中，高指令、低支持型的，叫指令型。高支持、低指令型的，叫支持型。高支持、高指令型的，叫教练型。低支持、低指令型的，叫授权型。
下面，我们一一来做一个介绍。
1、指令型。这种类型的领导方式，不需要跟员工商量，不需要问员工打算怎么做，只需要直接让他做就可以了。比如：“第一……第二……第三……去做吧，过两天我检查。”这种类型的管理方式简单、明确、效率高，管理者承担责任。
2、教练型。教练型的的领导方式，会问：“你有什么想法？你打算怎么做？”这是一个“如切如磋，如琢如磨”的过程。管理者对员工既有支持也有指令，问完了之后，是这么说的：“我现在告诉你，咱们应该这么做……”。
3、支持型。这种管理方式，是以问为主的，一般会这么说：“你打算怎么做？你需要什么帮助？你需要什么资源？”问完之后，会让员工自己做决定，一般会说：“那好，按你说的做。”
4、授权型。授权型的管理方式是把事情交给对方做。这种管理者可能会这么说：“这事交给你了，你每年来开个会就行了。”
这四种类型各有利弊，作为管理者要注意，针对什么样的人，用什么样的方式来培养。
如果一个人的能力很高了，但是管理者还是在不断地指令他，他可能就会不好好干，甚至离职。假如一个人的能力根本就不高，管理者给让授权、支持，可能会搞砸很多事，会出很多问题。
所以，管理者需要用方法去判断员工的能力和意愿，然后协助员工成长。好消息是，80%的管理者终其一生都只会用一种方法来对付员工。会指令的，一辈子都只用指令。会授权的，一辈子都是授权。只有极少数的人，能够灵活运用这几种不同的模式。如果能学会这四种，就打败了80%的管理者。
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课时小结：
一位管理者的主要角色，是通过别人来完成工作。因此，一个管理者最重要的角色就是培养他人的成长。具体的培养是三步：培养、授权、学会睁一只眼闭一只眼。
很多人都知道，管理就是管人理事。那么管理者在管人、理事上的时间该如何分配呢？首先是找到团队的共同愿景、关键要务，然后在按照重要性与紧急性对任务进行时间分配。
管理者培养员工一般分为这四类：指令型、支持型、教练型、授权型。这四种类型各有利弊，作为管理者要注意，需要去判断员工的能力和意愿，然后协助员工成长。
樊登 讲述 / 孙宇珂 整理
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