案例背景
A医院是一家小医院，今年医院骨科引进了一名医学博士乔燃（化名），科主任陈寻（化名）对科内的这第一个博士很是满意。乔燃聪明，动手能力强，各种操作技能也熟练掌握，然而，陈寻慢慢发现乔燃与科室内的其他同事互动很少。会议讨论时，同事期待听听乔燃的意见，他多沉默不语；工作闲暇时，科内的同事们会在一起讨论趣闻或者院内的人事动态，乔燃从不参与讨论，而是选择主动回避。为了让乔燃更好地融入团队，陈寻让同事们多组织一些聚餐或者联欢活动，拉近乔燃和其他同事的距离。起初，同事们都积极邀请他参加，但乔燃却以各种借口经常缺席活动。久而久之，大家不再邀请乔燃参加活动；在工作中，尽管乔燃操作娴熟，却也少有人愿意和他合作，大家渐渐开始对他“敬而远之”。看到自己的做法没有起到什么效果，陈寻很是困惑。如何让乔燃更加融入这个集体，并让他和其他同事加强协作，成了陈寻最近一直琢磨的一件事情。
案例点评：
对于知识密集型的医疗行业而言，医院竞争能力的强弱低取决于人才素质的高低，并受到医疗团队间协作紧密程度的重要影响。实践证明，团队协作产生的效应不是个体效应的简单相加，优秀团队的协作促进效应产生的是一加一大于二的效果，科室谋发展，医院要效益，加强团队建设异常重要。
案例中，乔燃作为科室新成员，无法有效融入团队的情况事实上在医院也颇为常见。主要原因体现在以下几个方面：其一，新成员无法融入团队氛围，或者说无法适应当前积极的或消极的团队文化。其二，团队成员不希望接纳新成员，以防止削弱团队或自身价值等因素而产生的排斥行为。其三，新成员自恃高于团队成员的能力或其他优越条件而产生的鹤立鸡群思想阻挠自身融入团队。其四，新成员由自卑或其他消极心理活动而引发的团队融入障碍。具体到案例中，乔燃作为骨科引进的第一个博士，他聪明、实践能力强、各项操作也很熟练，赢得了科主任陈寻的满意。然而，乔燃与同事之间的关系却遇到了麻烦，会议讨论他沉默不语，同事组织聚会活动他借口缺席，久而久之，同事都不愿意与他合作，使他不能真正融入骨科团队。缺乏同事的合作与配合、工作环境郁闷、生活空间狭小，最终将不利于乔燃的身心健康和事业的发展，更不利于科室团队建设。
作为科主任的陈寻，虽然也煞费苦心的采取了一些促使乔燃融入团队的措施，但是由于他并没有比较清晰的抓住问题的根源和要害，最终效果不够理想。笔者认为，可以从以下几个方面来改善局面：
一、适时沟通，给予必要的指导。
作为科室管理者，陈寻首先要了解乔燃不能融入科室的原因，这也是解决问题的根源所在。首先可以排除科室成员不愿意接纳乔燃的因素，因为起初科室成员都并不排斥乔燃，甚至处处流露出十分欢迎他的态度。可见问题很有可能出现在乔燃自身。作为一名刚刚加入科室的新员工，乔燃思想上也许存在着这样或那样的想法：他是科里面学历最高的，表现太活跃显得锋芒毕露；言多必失，少说话多干活，少跟大家接触为上策；不屑于跟“低层次”的同事交往，感觉凭借自己的能力应付工作绰绰有余，不需要过多的与其他同事协作；等等。只有充分了解乔燃不能融入团队的真正原因，是因为性格内向，不善言辞，不喜欢集体活动，还是思想上存在何种顾虑，才能“对症下药”。这就需要充分而有效的沟通，在比较轻松的环境下，科主任陈寻通过真诚而耐心的沟通去了解问题的关键，并给予恰当的思想指导。这就要求，陈寻要充分掌握并灵活运用有效沟通的技巧与方法。另外，让下属感觉到领导的关注和关心，让下属领会到领导的重视，体会到科室大家庭的温暖，是一种有效的激励手段。
二、提供担任重要角色的机会。
案例中，不管是开讨论会还是聚会，乔燃都没有担任主持人、组织者等重要角色，都不是活动的主要角色，所以他可以选择回避。但是，如果是让他主持讨论会或组织聚会呢，会是一番怎样的情形？这样的思考至少可以给科主任一个重要启发：给乔燃提供担任重要角色的机会。比如，如果让乔燃担任讨论会或着聚会组织者，首先他无法回避，必须参加。其次，为了使活动圆满，他必须要千方百计的主动做好同事的动员、协调工作，这样既创造了乔燃接近同事、了解同事的机会，同时也给了同事们认识乔燃的机会。最后，通过活动，乔燃会在成就感中意识到团队的力量，也会认识到自身的不足和以后要努力的方向。
三、明确导向，加强团队协作考核。
定期进行人员考核。从“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行定性考评（自我考评、民主评议、上级评议）与定量考评（考试、评分量表）。把考核结果作为员工晋升、聘任、培训、教育以及薪酬分配等的依据。虽然考核是侧重个人价值的衡量，但个人价值往往是在团队合作中予以体现，因而应加大团队协作这一要素项的考核力度，激励团队成员加强协作。既有效地调动员工的工作积极性，又增强了团队凝聚力，促进了高效团队建设。
四、营造良好的团队氛围，构建积极地团队文化。
乔燃不能融入团队，不排除团队的氛围及文化中有很多乔燃不适应的地方。乔燃由一名在校博士转型为医院员工，周围环境发生了明显变化。其对周围工作及文化氛围的适应需要一个过程。科室的人才结构等发生了变化，作为科主任的陈寻应清醒的认识这一点并积极进行换位思考，现有的氛围及文化是否存在消极因素，影响了团队的发展。如果现有团队氛围及文化不再适应目前的团队建设需要，应果断的进行调整性引导和改进，以防止后续人才因团队氛围及文化而产生融入难的问题。
五、扬长避短，合理配置资源。
优秀团队不一定是全部优秀人才的集合，但它可以是员工优点的整合。每位员工都有其优点和短板，作为科主任，一定要充分了解每一位员工的长处和短板，用其所长。在团队人才配置中，扬长避短，推行科学合理的员工激励制度，不仅能尽最大可能地让员工在团队的发展中发挥长处，激发员工的积极性，为团队创造更大的价值，还能让员工获得成就感，产生知遇感，并对团队产生足够的忠诚度，这将有利于增强团队的凝聚力、向心力，塑造团队文化。如果是由于乔燃性格原因导致其不善言辞、不善交际，而又难以改变其现状，可以考虑用他所长，侧重安排能发挥他长处的工作。
当今社会单靠一个医生单枪匹马解决患者全部问题的时代已经一去不复返。现代医院更讲究团队协作，在集体中实现个人价值。只有这样，才能在激烈的市场竞争中保持竞争力，取得长远发展。
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