无锡二院院长易利华说：“我们的医院管理者应当在管理理念、管理哲学、管理思想上追求更高的境界，来指导现实问题的解决。”
因连续十几年成功举办了“中国医院发展战略高级论坛”，无锡市第二人民医院（以下简称：“无锡二院”）院长易利华在医疗管理圈拥有无数“粉丝”，在与来自全国各地的医院院长们近距离的交流中，他坦言自己清晰地感受到很多院长甚至包括他自己在管医院过程中的焦虑、困惑与经历过的误区。
下一站困境 医院遭遇“天花板”
在易利华院长看来，近年来很多医院管理者走过了一个又一个误区，从拼规模、拼硬件到如今狭隘地拼学科，并没有真正理解和明确医院发展的道路与方法。另一方面，像无锡二院这样的地市级医院发展到今天，硬件设备已接近国际先进水平，医院评级也早已是三级甲等，下一步医院的发展向何处去？医院的管理与发展仿佛遭遇到了一个看不见的“天花板”，进入了瓶颈期，下一阶段医院的管理目标似乎不再明确了，方向也不甚清晰了，这时候医院该何去何从？如何实现“下一站”的再发展？这些一度困扰着易利华院长的问题其实也普遍存在于千万医院管理者的心中。
“我们的医院管理者应当在管理理念、管理哲学、管理思想上追求更高的境界，来指导现实问题的解决。”这是易利华经过深思熟虑之后的结论，他选择了在前人研究基础上的理论创新，从医院管理实践中去寻找理论的依据并进行再次的提炼、升华，从而形成独到的管理理论与思想，反过来再指导医院的管理实践。
在日前召开的第十二届中国医院管理高级论坛上，集合了易利华的思考与无锡二院团队共同实践的《医院精益管理链》一书首发。出版该书的协和医科大学出版社袁钟社长在首发式上称赞易利华是一位“宏微并举”的管理者，他曾经应邀给无锡二院的员工主讲过“早读课”，“当我看到全院员工早上6点半提着早点来听课时，我真的非常感动。”袁社长说，“今天看到这本凝聚着易院长和全院员工心血的新书出炉，让我更敬佩的是这个爱学习的团队还是一个很有创造力的团队。”
宏微观并举 创新精益管理链
“如何把医院管理到最佳的状态？这是我作为一个医院管理者时刻在思考的命题。我们选择将精益管理作为实现医院管理目标的有效手段。”易利华在接受健康界独家专访时详细阐述了医院“精益管理链”理论诞生的前因后果。
在企业管理中，精益管理并不是什么新理念，它源于上世纪80年代的日本，是和汽车工业的发展联系在一起的。“在研究了汽车工业的管理发展进程后，我们将精益管理理论的产生概括为三个理论来源。”易利华说，“这三个理论来源分别是泰勒的科学管理、戴明的PDCA循环和丰田的精益管理思想，其精髓是持续改进，减少浪费，不断提升质量与管理效益。”
在实践操作中，易利华又发现，仅有思想理念不行，还必须配以相应的措施和工具，于是他又“拿来主义”地借鉴了精益供应链和协同论这两样管理利器，从而形成了独具“易式”风格的医院“精益管理链”理论。
简而言之，医院精益管理链就是把一家医院最核心的资源和管理要素凝炼出来，使它们构筑成一条链条，将这些要素比如质量、人才、绩效等要素相互渗透，通过PDCA循环持续提升，最终形成医院管理的整合效应。
“为什么会用链条来形容医院管理？精益管理链有什么功能和作用？”易利华阐释说，链条的4个特性给他们带来了启发：第一，它有行为导向；第二，能实现低耗高效；第三，结构稳定；第四，能进行有效的信息传递，减少物流的混乱和阻塞。“精益管理链会受到两个轴向的影响，一是行为轴，二是价值轴，管理者往往看到的是具体的行为，其背后蕴含的价值不易见，但却客观存在。这也可以解释为什么一些院长不太重视服务，因为他没有体验到服务的价值。”
精益管理链的另一个启发来自哈肯的协同论。其核心观点是：在任何系统中，其子系统的相互协调、同步合作的集体联合行动与作用，就是协同。医院里的协同存在于每个科室和每个管理过程中，不管你认识不认识，重视不重视，协同都是客观存在的，而且会发生效果和作用。
并不是所有的协同效果都是正向的，而是存在着序参量与超序参量。比如把医院的不同科室（A、B、C、D）的效能用α×（A+B+C+D）来表示，α是一个管理系数，当α的值≤1，即为序参量；如果α≥1，就成为超序参量。另外，高效的α可以产生快变量，低效的α则会产生慢变量。医院管理的作用就是努力把系数α的值增大，效率增高。所以医院管理的作用太重要了，它决定着医院存在的状态。易利华举例说，世界最好医院之一的梅奥诊所之所以能在一个人口仅有5000人的小镇上发展壮大，成为稳稳的全美医疗机构前三名，就是他的超序参量和快变量起了决定作用。
“医院在发展到一定阶段后如何再提升？靠的就是领导者的哲学思想和恰当的管理工具，让医院管理产生综合效益。”易利华总结道。
六个子系统 构建精益管理链
前文提到，构筑医院精益管理链的核心链条是根据不同医院的情况由医院自己来提炼的，在实施精益管理链的过程中，无锡二院提炼出现阶段医院最重要的六个子系统，构成了管理链上的关键链接点。这六个子系统分别是：医疗质量系统、人才成长系统、绩效考核系统、服务流程系统、内部控制系统和医院文化体系（见图1）。
易利华如是阐述这六个子系统间的协同作用：包含了医院所有能力集的这六个子系统，它们之间相互影响、相互协调作用，使得各子系统间不断产生协同作用。对这些关键链接点进行组合排列即构成了医院动态精益链，形成动态、可循环和持续改进的医院管理质量精细化控制体系。管理链中各节点环节为提高管理链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力，形成提升精益管理链协同的关键技术，进而促进提高医院管理成效。
图1 无锡二院精益管理链示意图
第一个关键链接点是医疗质量系统“标准化”。
医疗质量直接关系患者的生命，是医院管理者必须长抓不懈的重要工作内容。精益医疗的核心目标就是提升质量。如何实现医疗质量的提升，就需要医院通过内部管理体系中的有关要素进行整合优化、评价及持续改进。医院在精细化管理上需强化关键环节的管理，比如加强危重病人、疑难病人和重大手术病人的管理；抓好病历、查房、手术三个环节及严格控制“医院感染”等医源性问题；抓好基础护理，开展整体护理，全面提高护理水平；加强急诊、病房抢救、手术室的科室建设及急诊、门诊与病房、一级科室与病房、病房与手术室的协调，保证各个环节通道的通畅。
第二个关键链接点是人才成长系统“阶梯化”。
无锡二院在2013年获得亚洲管理奖项目的“人才树”工程的基础上，再度延展内涵发起了人才树接力活动，针对医学人才个体及群体成长的客观规律，实施医院培养人才项目，重点筑牢以普通医务人员和新职工群体为主的“基底”、强壮以技术骨干群体为主的“树干”、营养以学科带头人为主的“树冠”。实现了医学人才培养的系统化和明晰化。
第三个关键链接点是绩效考核系统“要素化”。
医院要建立与制度相配套的医院内部精细化考核管理制度，对各个工作环节做到严格、细致、及时地监督，使医院各项制度和办法落到实处。运用平衡计分卡这一有效测量工具，围绕财务绩效、内部运营、满足客户需求、学习与创新四个维度，通过逐步增加要素、增加细节、增强关联性，增加劳动强度要素、工作效率要素、技术含量要素和财务效能要素，重点突出影响医院长远发展生命力的医疗质量技术指标，进而实现医院的战略目标。
第四个关键链接点是服务流程系统“精准化”。
对医疗服务流程进行精细化分析和控制，使其达到精准化的要求。以门诊为例，医院要求做到对可用资源进行高效配置，如采用紧密型或半紧密型整合的诊疗中心形式，形成一套相对稳定的1+1>2的具有主攻目标的综合诊疗模式。医技检查科通过区域性的集约化共享平台，实行区域内医疗机构检查（检验）结果互认，这对于合理、有效利用卫生资源，降低患者就诊费用，简化患者就医环节都具有重要意义。
第五个关键链接点是内部结构系统“扁平化”。
按照职能撤并和集中原则，易利华对医院行政和后勤组织架构予以重组，实现内部结构系统“扁平化”，有效缩减人力资源成本，提升工作和服务效能。“需要注意的是，扁平化是流程再造、资源共享，不仅仅是机构精简或集中指挥。”易利华强调，扁平化组织的一个显著特征是决策权的下放，按流程组织自我管理团队，拥有各种资源且赋予决策权，员工主动参与医院管理，充分发挥主动性、积极性。在他看来，机关事业部制和后勤社会化是医院达到内部结构系统扁平化的可选举措。
第六个关键链接点是医院文化体系“主导化”。
医院文化是员工在医疗过程中所共同具有的理念信仰、价值观念和行为准则，医院文化是医院管理链隐性、灵活而又不可或缺的一个节点，起到柔性的协调作用，使整个链环协同运转。医院文化建设要有两个主导，院长要从医院宗旨和价值观层面主导医院文化的发展方向和方式，同时让员工在医院文化开展的过程中发挥主导性，使医院文化精彩且具个性，更好地凝聚人心。
管理经
何为医院精益管理链？
就是把一家医院的资源和管理的核心要素凝炼出来形成链条，通过PDCA循环将链条中的每个要素如质量、人才培养等进行相互的渗透，从而形成医院管理的整合效应。这是我们在精益供应链和协同论等管理理论的基础上创新生成的管理再认识。
何为医院管理的协同效应？
如果把医院不同科室（A、B、C、D）的效能用α×（A+B+C+D）来表示，α是一个管理系数，当α的值≤1，即为序参量；如果α≥1，就成为超序参量。另外，高效的α可以产生快变量，低效的α则会产生慢变量。医院管理的作用就是努力把系数α的值增大，效率增高。所以医院管理的作用太重要了，它决定着医院存在的状态。
如何构筑医院精益管理链？
构筑医院精益管理链的核心链条是根据不同医院的情况由医院自己来提炼的，在实施精益管理链的过程中，无锡二院提炼出的现阶段医院最重要的六个子系统构成了管理链上的关键链接点：医疗质量系统、人才成长系统、绩效考核系统、服务流程系统、内部控制系统和医院文化体系。
——摘自2014年5月23日《健康界》
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