上一期，书单君和“书米”们分享了
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书单君认为，书评可以分为两种。
其中一种，就书谈书，在原书主旨下自选角度加以阐发；
另一种，则是站在更高的维度打量书，在主旨之外另有洞察，其深刻性甚至可能超过作者。
今天这篇书评就属于后者，来自啖书局创始人、资深媒体人柳仓。
《习惯的力量》是前两年的一本畅销书，大多数人从这本书里看到的是，行为如何变成了习惯，习惯又如何改变了人的命运。
然而，近年来专注于互联网、新知、创业领域写作的柳仓老师，却从企业管理和社群运营角度，探析了习惯的本质：为什么你的企业玩不转移动互联网？为什么你的社群活动总是应者寥寥？
文章略长，但也许对我们做事、修身都有启发。
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[美]查尔斯·都希格
译者：吴奕俊 曹烨
中信出版社
我猜想，《纽约时报》记者查尔斯 · 都希格写这本《习惯的力量》，是有野心的，是准备全面地探讨人类各种“习惯”属性的。
他从人类神经学入手，谈到个人习惯、组织习惯以及社会习惯，旁征博引，材料裁剪非常有才华，仿佛是某个剪辑大师出品的一部纪录片电影，精彩程度不输于Discovery，BBC的作品。
全书可以归结为一句话
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习惯的力量，比你想象的要巨大。
如果进一步概括，应该是
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某一类习惯如果能够改变，
那么可以带动其他习惯的改变，
这种习惯叫核心习惯。
这个结论，类似于我们经常说的抓住主要矛盾，纲举目张的意思。
核心习惯的概念，是整本书最精彩的部分。但是，核心习惯的改变，到底意味着什么？
这一问题，书里没有明确回答，但是隐含在全书之中，其实有这样一个观点：
从这个角度，我们可以理解习惯改变和移动互联网之间的一些重要关系。我挑选两个案例来说明这一点。
那是1986年，美国铝业公司财年业绩大幅下滑，管理混乱，士气不振，已经陷入困境，公司董事会因此决定更替CEO。
他们挑选了奥尼尔，这是一个政府官员，日后担任了美国财长，很可能，奥尼尔一生中表现最神奇的时刻，不是在财长位置，而是在美国铝业CEO的位置上。
奥尼尔上台之前，举行了第一次媒体见面会。有趣的是，奥尼尔没有宣布任何一个重大的新项目投资、削减成本或者其他振奋人心的计划，而全部聚焦在一个问题上：铝业公司的工伤发生率太高啦，要坚决降下来，要成为全美乃至全世界最安全的企业，要零工伤！
在场的投资分析师大为惊愕，有的第二天就宣布抛售股票。“零工伤”的目标确实莫名其妙，生产事故无法避免，如此苛刻的要求简直无法理解，而且，这家伙居然不搞点新投资，兼并收购什么的，资本市场的游戏怎么玩？
但历史证明，抛售股票的投资者终将一生追悔，因为奇妙的事情发生了——镁铝当年的利润就大幅度上升，5年之后股价翻番。
在这过程中，奥尼尔始终将“零工伤”放在第一政策。而公司上下都认同，确实是这个政策，带领大家走出了泥淖。
奥尼尔有一个说法
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奥尼尔建立的新习惯，就是”零工伤“政策。
“零工伤”的具体要求是：一个员工受伤了，24小时内必须要汇报到奥尼尔处，同时提供改正措施。
这是一个非常简单的要求。书中没有明确说，这个简单的规定为何能带领美铝公司成功。但如果你学过传播学，同时理解企业的运作，会发现问题实质所在。
这其实是设定了一种新的基层信息交互规则，在这个交互规则的表面，是一个行动机制，也就是“员工受伤——24小时汇报 改正措施——KPI考核奖励”的回路，但是隐含的是基层信息流转的巨大变化，其中24小时是一个关键词。
美铝是一个大公司：
24小时内要将信息传达到奥尼尔耳朵里，总部必须要和分部保持联系，分部必须和工厂厂长保持关系，厂长必须要和车间保持关系，车间必须要关注每一个工人的情况。
这个信息链条，用24小时串联起来，也就是规定了公司内部的信息流转速度，尤其是由下至上的传递速度。
这个速度的意义在哪里？就是使得整个公司的运转有了统一的时钟。
为了达到“统一时钟”的要求，基层的经理、厂长、工人之间，重构了原来的信息交换体系，这个包括整改措施的研究和汇报的速度。有了这样的统一时钟，公司的效率必将大幅提高。
我不清楚美铝原先的时钟是多少，估计会有一周甚至更长时间，但是在奥尼尔的指导下，这个公司的时钟减缩为24小时。
这个时钟的设置，必须具有至高无上的权威，否则就不能推动如此庞大臃肿的公司转型。所以，“零工伤”是奥尼尔坚持到底的政策，公司上下很多人以为这个政策将昙花一现，坚持不了“三个月”，最后发现都错了。
奥尼尔用这个政策，重设了公司的时钟（24小时），进而改变了基层的信息交互规则（各级都重塑了沟通体系），从而塑造了一种核心习惯，最后，这种习惯蔓延开来，影响整个公司的转型。
具体的细节是，在这个24小时的节奏下，在上下信息沟通节奏加快的背景下，底层的很多经理、工人参与到公司的管理中，提出很多改变作业流程的建议，参与度和士气都逐步恢复。
书里用“小成功”来解释这个变革，认为微小的成功，逐步积累，小胜为大胜，所以成功。我觉得这不是重点，“改变内部信息传递规则”才是关键。
当然，美铝公司同样做了其他商业上的举措，也推动了各种改革，但是“零工伤”是第一政策的地位，保证了整个公司的基本运转效率。
这个案例很值得借鉴。现在，移动互联网大潮之下，传统产业都患上了“移动互联网焦虑症”：
第一，看不懂怎么玩；
第二，不知道怎么转型；
第三，迷惑于各种互联网思维。
但是很多人在跟随了小米的模式之后，发现公司要散架了。
呵呵。其实，大家最需要检讨的是企业内部的生命钟，也就是企业内部的信息沟通频率，这个频率要同步调整对接外部信息传播的频率，才有可能获得成功的转型。这可以是一个转型的对标尺度。
补充一句
信息传递规则变化，对个人其实也是一样
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个人的核心习惯的改变，是可以引导和影响其他行为的，可以改变自己的娱乐、消费、工作等其他习惯。
书里谈到，一个经常锻炼的人，即便他一周一次，整个生活面貌都会完全不同，其本质，很可能是改变了他生活的信息反馈速度和规则。
习惯的改变，从信息传播的角度来阐释，就是一个信息传播渠道、速度、频率的变化。
我觉得，这个案例是一个非常好的互联网案例，或者说社会化媒体的案例，虽然那时候还没有互联网。
所谓的社群模式，自古以来就有，并不是互联网的产物，甚至，应该是互联网让我们回到了部落时代（这是麦克卢汉说的，他说我们将回到电子部落时代）。
1955年12月1日，美国蒙哥马利县，一个女黑人上了公交车，一段重要的历史开始了。
这段历史大家应该都听说过，当时美国法律规定，公交车前三排是白人地盘，黑人只能坐后面。那一天，有三个黑人坐在前面三排，而一个白人站在车厢当中。驾驶员是个白人，于是要求三个黑人都到后车厢去，三个黑人听从了命令。
而一个叫做帕克斯的女黑人，当时坐在第四排，这个位置不是白人专区，而是各色人种都可以坐。可是不知道为啥，驾驶员坚决要求帕克斯让位置，而帕克斯就是不让，然后驾驶员叫来了警察，警察当即逮捕了帕克斯。
然后，巨大的抗议浪潮开始，涌现出一个叫做马丁·路德·金的人，民权运动最后席卷了全美。
其实，在帕克斯之前，零零星星有不少人因同样原因被捕。但为何是她，而不是别人的被捕，能引发如此巨大的反抗浪潮？之前的黑人被捕，为何没有这么大的震动？这是很有趣的现象。
我们分析后发现，这场事件的演变，有3个关键节点。
节点1：“强关系者”推动
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一个重要的观察角度是，帕克斯是当地社交社群的超级活跃分子，按照目前的互联网社群话语来说，她是各个社群之间的“强关系者”，这有点像我们微信群里的横跨N个微信群，同时又在各个群都很活跃的“跨界者”。
在蒙哥马利，当时黑人的社会生活都从属于教会、社团、社区公益组织、社会活动中心，等等，虽然当时没有互联网，但人群都分布在属于各种社会性质的团体，就像我们各种微信群。
帕克斯就活跃在各种社团中，不分经济和肤色，根据《习惯的力量》描述，她参加的各种社会组织接近10个，而且都扮演活跃分子，她天生具有一种社会活动家的才能，可以激发大家参与到社团的活动中。
也就是说，她是整个蒙哥马利县的一个强关系的人物，与社会各阶层都有广泛而深刻的联系，她的朋友可以从清洁工到教授，而这些社团和阶层平时并没有固定联系，她其实是连接整个蒙哥马利县的节点性人物。
所以，她的被捕，很快变成了一个牵动整个城市的事件。这个逻辑，和西门子当年得罪罗永浩是一样的。
但是只有一个“强关系者”受害，并不能使整个局势变得不可收拾。也许游行罢工就是一天两天。
接下来的环节里，是需要有人组织的，而组织的结果，就出现了事件的第二个节点。
节点2：“团队压力”成为推进器
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一个团队，先是一部分认识和同情帕克斯的人去游行了。
然后出现组织者，鼓动另一部分加入，于是一半以上的人参加了，而剩余的人会受到压力，最终也跟进了。
所以，在一个关系紧密的社群中，“团队压力”是必然的推进器。
举个栗子
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