随着产品同质化的趋势日益增强，越来越多的制造公司试图通过提供增值服务来实现差异化，获取竞争优势。在它们看来，这是一条通向丰厚利润的道路。但实际的情况是，这条路上陷阱重重，从服务上赚钱并不如它们想象的那么容易。本文作者深入研究了20家不同产品市场上的领先制造公司，了解它们在发展服务业务方面的经验，比较了它们不同的发展方式，并由此总结了制造公司发展服务能力应遵循的4个步骤：
认识到你已经是一家服务公司 许多制造公司都有服务业务，它们只是尚未意识到这一点。这些公司只需对它们现已提供的服务收费就能实现收入。因此，要拓展服务能力，公司首先要让管理人员和客户意识到现有服务的价值。例如，默克制药公司曾经将某个产品类别的发货费用包含在产品定价中，由于这项成本没有单独列记，客户根本就意识不到默克所提供的价值。后来，默克将运输服务由免费改为收费，给客户增加的成本很小，但默克在此类产品上的利润率显著上升。
实现后台运营的工业化 制造商习惯了稳定与可控制的生产流程，当它们开始向客户提供定制化服务时，会发现成本之高大大超乎它们的想象。为了防止成本侵蚀利润，公司需要将提供服务的后台运营工业化，这可以通过三种方法来实现：一是基于通用的服务流程，构建灵活的服务平台，满足不同客户的需求。例如，海德堡印刷机械公司就为客户提供了6种不同类型的维修合同，这些标准合同可以满足80%客户的需求。二是密切监督服务流程，发现导致利润流失的因素。三是积极利用能够带来流程创新的新技术。
建立一支精通服务的销售队伍 由于服务的销售周期比较长，销售过程往往更加复杂、更具有战略性，客户方通常会让职位较高的人来做决策。因此，制造公司应该建立一支善于与这些高层人员打交道的销售队伍。此外，在公司销售战略发生变化之际，销售人员往往会进行抵制，这就需要公司花大力气重新培训销售队伍。例如，施耐德电气就彻底改造了销售组织，促使销售人员在推销服务时放弃成本加成定价的思维方式，转向价值定价的新思路。公司可采取的其他手段包括：将产品销售人员与服务销售人员区分开来；给销售人员激励，让他们积极推销服务而不是只推销产品；开发一些工具，向客户证明服务的价值。
注重客户流程 制造公司在解决了自身的服务效率问题之后，应把重点转向解决客户问题上来，关注客户的流程、激励机制和组织结构。当公司高管以解决客户问题为中心重新界定公司的价值主张之后，他们可能会发现公司缺少处理相关流程所需要的专业知识，因此需要公司通过内部开发和外部收购来弥补自己的不足。工业涂料生产商PPG公司和轴承制造商SKF公司以及其他一些公司都成功地做到了这点。
良好的客户服务管理，向客户提供服务，可以成为公司锁定客户、提高客户转换成本的一种有效途径。公司参与客户业务的程度越深，客户对公司的依赖就越强。通过与客户建立服务关系，制造公司有机会在将来获得新的产品业务。但是，这些好处不可能一夜之间就实现，需要公司有步骤地发展自己的服务能力。作者提出的4个步骤将有助于加速这一过程，并增加公司利润。
原文转载自：商业评论网
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