读懂上市公司：战略分析（4）

作者：杨小舟

1.引言

在学校里上财务、会计课程时，我们知道财务与会计不是一回事。公司财务（公司金融，Corporate Finance）是关于管理者如何进行投、融资决策、股利分配决策、营运资本决策，以使企业价值最大化的一门课程。会计（特别是财务会计，Financial Accounting）是一个信息系统，主要指交易或事项进行确认、计量和报告，基本的职能是反映。管理会计（Management, or managerial Accounting）的定义有宽有窄，窄的定义是相对于财务会计而言的，是一个组织的内部会计信息系统，为管理者进行决策而计算、分析和报告。宽的定义则包含了财务会计，是一种职业或专业（Profession）。所以，在CIMA发布的全球管理会计原则中，管理会计主要实践领域不仅包括了账务处理、财务报告的编报，还包括了财务管理、内部控制与风险管理等。

在实务中，财务与会计是不严格区分的，你是做财务或做会计的，在别人看来，都是一回事，都是属于企业的财务体系，其最高的领导是首席财务官（CFO）。

但不论是学财务（或会计）、还是做财务（或会计），战略管理课程学习的重要性再怎么强调都不为过。要做好下列财务或会计工作，前提是你必须正确理解公司的战略：

预算管理（包括预算编制、执行与控制、分析与反馈、考评等。“没有战略的预算，是盲目的预算；没有预算的战略，是落不了地的战略。”）

会计分析（目的是评估财务报告的公允程度，发现扭曲、纠正扭曲，提高财务报告质量。会计分析的第一步，就是要根据行业分析、商业模式和战略分析等，确定企业主要的会计政策和会计估计。）

财务分析（目的是评估企业绩效及其盈利的持续性。但不了解企业的战略，就无法对企业的绩效进行正确的评价。何谓绩效？在我看来，绩效就是目标和战略的实现程度。）

成本管理（战略成本管理、价值链成本管理、生命周期成本管理等，无不与企业的战略密切相关。）

……

所以，我在给全日制和在职学生讲授财务分析、管理会计相关课程时，建议大家多读读战略管理方面的书（也推荐过一些著作，如从0到1，波特的战略三部曲，战略管理：商业模式创新，等等）。因为：不能正确地理解公司的战略，是做不好财务或会计工作的，也会严重影响自己的职业发展。你若不能参与到一个组织的战略设计过程中去，你就不大可能成为该组织的高层管理者或领导者！

在已发表的“读懂上市公司系列公号文”中，有三篇是关于战略分析的，这是第四篇。本文作者和大家一起来学习下马丁·里维斯等人写的“战略的本质”（英文原名为：YOUR STRATEGEY NEEDS A STRATEGY: How to Choose and Execute the Right Approach），斜体部分是我读书时的一些随想。

2.一刀切的战略制定模式已不再适用

战略是通往目的的手段，是取得最佳商业成果的方法。一提到战略，我们会不由自主地想到规划：审时度势、确立目标并设定达到该目标的各个步骤。长久以来，规划是商业战略的主流：董事会会议中是这样，商学院课堂上也是如此。

小舟：新年伊始，你们公司有没有修正三、五年的规划（很多公司，特别是大型企业，都会根据政府的十三五规划制定自己的五年规划）？2017年的预算目标确定并下达了么？你所在公司的预算编制方法，还是“定期 固定金额”的方法而不是“滚动 弹性”的方法吧？采取“定期 固定金额”方法编制出来的预算，是难以适应内外部环境变化，也不大可能取得满意的结果）。

和过去相比，今天我们面对的商业环境越发千变万化，难以捉摸。原因有多个，其中包括全球一体化，科技飞速发展、经济紧密联系等。

特别是大型企业，它们在拓展业务过程中所面对的商业环境日益频繁，而且变化日新月异。企业必须选择合适的战略方法或战略组合，而且要随着环境的变化不断调整战略组合。一刀切的模式早不再适用。

小舟：A股上市公司绝大多数涉足多个行业、多个市场或领域的，不同行业、市场或领域的不确定性及其变化程度是不一样的。所以，对于不同行业、市场或领域的业务，企业可能需要采用不同的战略方法或战略组合。如雅戈尔，涉及服装、地产和金融三大行业，不同行业具有不同的特征和发展趋势，其业务战略也会有所不同。

我们并非缺少制定战略的有效方式，我们的不足在于不能合理地针对外部环境选择正确的战略。波特五力模型可能在某一领域行之有效，而蓝海战略、开放式创新战略则适用于其他领域。

管理者和企业领导都面临着一个难题：环境越来越复杂多变，难以把握，成功的风险也越来越大。我们如何借助于适当的框架及工具，集思广益，采取行动，构思并执行企业战略？

小舟：在企事业单位工作的财会人员，通过参加各种各样的资格考试（如CPA、高级会计资格考试），零零散散地学习到各种战略管理的工具，如SWOT分析、五力模型、平衡计分卡、战略计分卡等，也可能看过“从0到1”、商业模式及战略管理方面书，但确实缺少一个战略分析的框架，缺乏对公司战略制定和执行的系统性思考。

3.战略调色板：五种商业环境以及战略方案

从本质上说，战略就是解决问题的方案。只有进行具体问题具体分析，才能找到最佳的解决办法。企业所处的环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案。

商业环境可以按照三个简单的维度进行分类：可预测性（企业能否预测商业环境未来的发展变化）、可塑性（企业是否能够独立或者以合作的方式重塑商业环境）、环境严苛性（企业能否在商业环境中生存）。将这几个方面整合起来，便形成了五类典型的商业环境，每一类环境都要求企业制定并实施与之相对应的战略方案。详见下图：

经典型：能够预测，但无法改变。

适应型：无法预测，也无法改变。

愿景型：能够预测，也能够改变。

塑造型：不能预测，但能够改变。

重塑型：企业资产严重受限。

小舟：大型企业是由很多个分部构成的，分部可以按产品或服务的类型，可以按地区，也可以按责任中心来进行划分。对于不同的分部、不同的业务，不同分部在不同的发展阶段，需要根据不同的商业环境，采用不同的战略或不同的战略组合。

4.五大战略原型

每种商业环境都有与之相对应的典型战略方案，在战略调色板中，我们称为与之相对应的色彩。

经典型战略

在经典型环境中，企业的市场地位优势可以长时间保持；环境是可以预测的，发展是循序渐进的，不会有巨大的颠覆性变化。

为了获取有利地位，采用经典型战略的企业领导会采取以下思维模式：首先，他们会分析企业竞争优势的基础以及企业能力与市场需求的结合点，预测这一切会随着时间的推移如何发展；其次，制定规划，以建立并维持企业的优势地位；最后，严格有效地执行规划。

经典型战略可能是企业最为熟悉的一种战略。事实上，对于许多企业的管理者来说，战略指的就是经典型战略。商学院教授的是这个战略，大多数企业最常采用的也是这个战略。

小舟：国有大中型国有企业（尤其是央企）大都采用经典型战略。但环境是难以预测的，变革是剧烈的，无论是产权层面、组织结构层面、管理方式层面（例如，国家对国有企业的管理等），还是外部竞争层面，等等，所以，一味地采用经典型战略是不可取的。

适应型战略

在商业环境无法预测且不易改变的情况下，企业应该采用适应型战略。在经典型战略中，保持竞争优势是真理，但在适应型战略中，竞争优势变成了一系列的短期优势。

通过尝试来实现战略上的成功，适应型企业需要掌握三个核心步骤：首先，需要不断地改变方法，提出大量的战略选择方案，并对其进行检验；其次，需要仔细挑选其中最成功的战略，并进行推广和探索。一旦商业环境发生改变，企业还需迅速重复这一渐进过程，以确保自身优势得以存续。

适应型战略不像经典型战略那样强调理性，企业的优势源于不断尝试新事物，而非仰仗分析、预测、优化。

小舟：创业型企业或一些大型企业的新战略业务单元，往往采用这一战略，集小胜为大胜，不断积累资源和能力。我熟悉的一家培训企业，在开展新的业务领域时，由于摊子铺得太大，高举高打，而又缺乏相应的资源和能力（主要是人力资源和团队能力），最终以失败告终。

愿景型战略

愿景型企业的成功之道在于率先引进革命性的产品或商业模式。尽管商业环境对其他企业来说充满了不确定性，但愿景型企业领导深信自己有机会、有能力来创造新的细分市场或颠覆现有的市场格局，他们随后采取行动将这个想法变为现实。

采用愿景型战略的企业同时具有一套独特的思维模式。首先，由愿景型企业领导提出一个有价值而且可实现的设想；然后，凭借自己的能力率先对该设想进行全面构建；最后，通过不断努力实施并推广该设想，将自身全部潜力挖掘出来。

与经典型战略的分析和规划，以及适应型战略的反复尝试相比，愿景型战略更加注重设想和实现设想。从本质上讲，愿景型战略是一种极具创造力的战略。

小舟：在这方面，最让人佩服的就是阿里巴巴的马云了。马云在几年前就布局“蚂蚁金服”、“菜鸟物流”（尽管菜鸟物流问题多多，但若没有菜鸟物流，天猫的网上零售B2C市场地位，极有可能被京东快速取代）。还有，2016年10月13日晚，阿里巴巴集团在香港召开年度股东大会，会前阿里巴巴集团董事局主席马云发布致股东公开信。马云公开信中明确提出，阿里是一家解决社会问题的公司（公司使命和愿景）。未来30年，互联网对各行各业的冲击将更加猛烈，电子商务虽然是变革的先声，但也在迅速成为一个旧的概念，阿里巴巴将以数据作为新资源、计算作为新技术，引领新零售、新制造和新金融的变革。

塑造型战略

当环境不可预测但具备可塑性时，企业有机会在行业发展的早期阶段对其进行塑造或重塑，并对行业规则进行定义或重新定义。

采用塑造型战略的企业首先要吸引其他利益相关方的参与，在恰当的时间点共同打造未来愿景。它们需要建立起一个平台，在这个平台上进行协调合作，然后通过扩大平台规模以及保持平台的灵活性和多样性，对平台进行发展，同时积极发展与利益相关方之间的生态系统。

塑造型战略与经典型、适应型、愿景型战略的差异在于：塑造型战略更多地着眼于生态系统，而不是企业个体；此外，塑造型战略同时致力于在竞争中合作以及在合作中展开竞争。

小舟：塑造型战略着眼于生态系统，而不是企业个体；既在竞争中合作也在合作中竞争。例如，海尔的U 智慧生活平台，小米的米家智能家居战略，以及美的与小米、阿里的合作，都是塑造型战略的典型案例。

重塑型战略

重塑型战略旨在帮助那些在严酷环境下求生存的企业重新恢复活力并再度获得竞争力。企业之所以会陷入这种艰难的境地，有可能是因为企业战略方法与环境长期不匹配，也可能是由企业外部或内部的动荡所造成的。

当外部环境充满挑战，当前的经营方式已无法持续下去时，果断进行变革不仅是企业唯一的生存之道，而且还能帮助企业抓住复兴的机会。首先，企业必须尽早认清不断恶化的环境并采取应对之策。其次，企业需要果断行动以求生机，通过重新调整业务重心、缩减成本、保存资金来节约开支，同时腾出资源来支持企业接下来的复兴之路。最后，企业必须从其他四个战略原型中选出一个供未来发展之需，以确保企业能够再次踏上增长繁荣之路。

重塑型战略与其他四种战略截然不同：重塑型战略起先以防御为主，包括两个独特的阶段 ，然后支持企业从其他四个战略原型中选择其一。由于与环境脱节的企业日渐增多，重塑型战略的应用变得愈发普遍。

小舟：对于遭遇严酷环境的企业来说，应该先求生存，活着就有发展的机会。2016年，被摘牌的新三板公司有60家左右，有些是因转板或拟上市；有些是因并购整合；还有一些是因为违规而被股转系统强制摘牌。有些企业仅是因为财务信息披露违规而被强制摘牌，实在令人惋惜。对于1万多家新三板企业来说，还是应该根据自身情况，制定并执行好适合自己的战略，加强管理，努力练内功，一旦机会来临，便可乘风而起。

5.战略调色板的应用

战略调色板的应用可分为三个层次：为企业的特定部门或业务领域正确匹配、实施某种战略；有效管理企业不同部门、不同业务在不同发展时期采取的多种战略；帮助企业领导推进战略方法的组合应用。详见下图：

小舟：战略调色板作为一种管理框架，可以应用于分部或业务的战略管理，也可应用于公司层面的战略；战略调色板也有助于企业领导者或管理者推进公司战略、业务战略的实施。

总之，阅读《战略的本质》一书，有助于广大财会主管们更好地理解本公司的战略和业务，更好地进行行业、商业模式和竞争情况的分析等，从而写出更深入、更有针对性、更有独特见解的分析报告。

“有为才有位，有位更有为”！希望我们的财会主管们在2017年更加努力，不断更新知识，提升能力，赢得职业发展的更大成功。