从商业哲学来讲，经营方式决定了经营结果，而越是原始的经营方式，其竞争力与效益产出越差，在中国，由于经济起步较晚，在实体经济中大部分还停留在很原始的经营方式上，导致的直接结果就是缺少竞争力，盈利能力差，甚至是亏损、倒闭。今天我们就梳理一下实体经营方式的几个阶段，大家自我检查一下，如果你的经营模式过于初级，就要考虑模式升级，这个升级的不仅仅是模式，同时也是甩下一大批模式陈旧，缺少竞争力的竞争对手。
产品为核心
以产品为核心，保质保量作为竞争优势，获得顾客普遍的好评与口碑，继而获取更多顾客与消费。这是经营方式的最初级阶段，也是最重要的基础，在市场没有达到过度竞争的领域依然可以只靠这个模式生存，但是，在竞争激烈的市场环境下，产品品质只是经营的基础，很必须、很必要，但还不够。
服务升级
这是基于产品之后的，最初形态的消费体验，核心是“把顾客当作上帝”一开始，从计划经济，卖方市场走过来的消费者很受用这种经营方式，服务好的门店客源也相对稳定，但是，随着时代发展，消费者的需求也越发多元、个性，满大街的“上帝”也已经让消费者感受不到任何优越感。
差异化
当市场竞争越来越激烈以后，我们开始寻找差异化来错开竞争，这是很有效的经营模式，但是，随着信息的高度对称，差异化越来越难形成，绝大多数没有技术与资源壁垒的商家只能在差异化的表面做文章，很难有本质上的突破，或者说，具有壁垒的高度差异化离绝大多数商家还很远，大多数商家还只能是在有限的路上向前挤。
综合体验
继基础服务以后，开始有越来越多商家选择根据市场定位，为目标消费者提供个性化的体验，这在服务型实体店非常有效，也是非常有发展潜力的，但是，体验毕竟是副产品，是一种软实力，因此只有体验也不够。加上前面三个阶层的模式，同时具备，一家店应该可以经营的很好，但是，还有什么办法可以让门店更有竞争力，经营的更好吗？我觉得是有的，那就是更具市场竞争力的经营模式——产业整合
产业整合
到这个阶段，经营的方式就有了无限的可能，竞争力也会变得更强，更韧，也更难模仿。其主要的思路是从产业链的整体高度构建一个相互促进、相互补充的经营模式，这样说不好理解，咱们看一个案例。有一家餐厅，特色是原材料新鲜采摘，绿色无公害，而餐品价格还非常亲民，这让周围的竞争对手很苦恼，因为按照这家餐厅的品质，卖这么低的价格根本没钱赚。难道这家餐厅是打价格战，赔本赚吆喝吗？不，他依然有钱赚，他的模式是：上游整合了一家城郊的农场，种植绿色蔬菜，配套的有住宿、钓鱼、采摘、野餐，也就是周边游的农家乐。现在分析一下这个模式的竞争力：自家的绿色蔬菜直接供应自家餐厅，自然成本低很多，但这不是模式的目的，餐厅原材料成本低，但价格不高，所以只是微利，而在这个模式中，这家餐厅扮演的更重要的角色是流量入口——顾客在餐厅就餐觉得不错，餐厅会推荐其购买他们的有机瓜果蔬菜，你觉得不靠谱？没关系，推荐你周末去农场观光游玩，结果呢，农场的农家乐有收益，游玩的游客哪个走的时候不买几斤有机瓜果蔬菜呢？因为是自己亲眼见到和采摘的啊。反过来，这个农场的背书，让这家餐厅更受欢迎——都是用自家的新鲜有机蔬菜的餐厅。
到这里估计大家看懂了，餐厅是流量入口，把客人带到后端的高利润区域，再用后端的背书促进前端入口的竞争力，相辅相成，相互促进。从竞争角度来说，普通的餐厅根本没法与其竞争——原材料成本没人家低；品质没人背书；人家餐厅可以赔钱，但依然能盈利，一般餐厅可以吗？如果说竞争对手也来效仿，但是产业链整合的模式门槛很高，比如你也想弄个农场，有那么合适的周边农场给你整合吗？资金需求庞大，你的钱够吗？条件都满足了，你有这个系统经营的能力吗？就是这样，既有竞争力，又有竞争壁垒，看懂了也很难模仿。
经过市场的不断进化、演进，前面提到的4个阶段，必须同时拥有，但那只是“标配”，而更高级别的经营思路大家一定要有，只有这样从产业链整合的角度着眼，才能创造出难以复制与匹敌的经营模式。
作者简介：美国Tutti Frutti餐饮连锁中国区CEO、清华大学EMBA总裁班特聘讲师。
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