题目18 神州数码
随着神州数码控股有限公司在香港正式发布2003财年的业绩，2003年SARS、手机亏损造成的窘境和负面影响终于得到了扭转和澄清。截至2004年3月31日，神州数码集团营业额为142.77亿港元，较2002财年125．1亿港元增长了14％，略高于此前美林证券、BNP百富勤等权威投资机构的预测。2003财年，神州数码有两大不利消息：手机分销业务巨亏，致使其第一财季亏损1.49亿港元：随后东芝取消了它的独家总代理权。郭为用“珍珠港事件”的比喻来形容神州数码在这个财年中的际遇，并希望所有的神州数码人牢记这次的教训和经验。
自2000年成立以来，2003年的手机亏损是神州数码遇到的最棘手危机，也是郭为个人事业生涯迄今为止最大的一次挫折。痛定思痛，郭为总结此次失误有三点原因：“第一是进入手机市场的时机不对，我们最早在1999年做了详细的市场分析，准备进入，但由于联想拆分，原本准备做手机的团队拟划归到联想，我们就停下来了。等到2002年再做时没有继续做深入调研。第二个就是SARS原因和手机市场彩屏替换黑白屏的冲击。第三是新业务的掌控能力，特别是对新业务风险控制不足。”
倘若手机事件还有偶然因素存在的话，那么由此引发的一系列连锁反应则触发了更深层次的问题：投资者信心受挫，股价被严重低估；现金流短缺，影响新业务拓展，暴露出的管理漏洞以及事后的问责制度等，对管理层来说更是件痛苦的事情。郭为表示，“管理的残酷就是我们要面对一些现实。问责制是不看历史、不看未来的，但这是企业成长时必然经历的一个过程。”
2003年的艰难让郭为对神州数码的过去河未来展开了一番深入的思考，“很多东西回过头来看可能更清楚。转型中我们还是犯了很多错误，但转型这么大的事情，—定会付山很大的代价。我们认识到1T服务市场的存在，会坚定地往前走。但客观上讲，确实走得有点急躁。我们原来预期很快就会产生很好的同报，但事实上并没有得到预期的效果，所以不得不对一些指标进行了调整。从总体目标上来看，当时设计得有些乐观，数字目标是无法实现了。但其它各个方面的规划基本还能达到，比如市场地位、内部的电子化流程等。”
在郭为原来的战略规划里，分销、网络和系统集成业务是神州数码的三大业务支柱，其中网络和系统集成业务是未来IT服务发展的方向，而分销业务则是为转型捉供血液和动力的助推器。为了给投资人一个合理的交代，他必须在神州数码向IT服务转型持续投入的同时，保证企业盈利率有较稳定的增长。在网络、软件产品依然处于投入期和成长期的时候，分销成了为神州数码贡献盈利率的生命之源。尽管近年来其分销持续增长，但不可否认的是，担负为软件和网络输血任务的分销，面临的增长压力也是与日剧增。如何让这块传统业务继续增长，输出更多血液，是分销业务需要求解的难题。由此，神州数码当初冒险进入手机分销领域，并急于把长城PC引入分销渠道的良苦用心就不难理解了。据2001年的数字显示，仅为4％的手机分销市场份额却带来了34亿元人民币的收入。
目前神州数码的手机分销业务已经大幅战略收缩，与长城的合作尚未见分晓，分销业务的再增长只有寄希望于利用已有的渠道网络加载新产品线，进—步扩大规模效应。此外，阵痛过后，如何说服全体员一如既往地向着最终目标踏实前进也是摆在郭为面前的难题。在这一过程中，如何将三块差异性很大的业务团队凝聚在统一的企业文化里，如何平衡盈利支柱业务团队和战略重点业务团队之间的绩效?所有这些，都是郭为必须面对的。
IT分销是神州数码最大的业务板块，也是它目前最大的收入来源，经营范围包括了笔记本电脑、投影仪、PDA、PC、服务器及计算机外围设备等在内的几十种品牌、1100多种产品，有6000余家代理商遍布全国。如此长的产品线和直达最终消费者的密集网络，使神州数码天然地成为了整个IT行业的“晴雨表”。而且，在神州数码确定了以IT服务为战略的方向后，新衍生出的网络及软件系统集成业务，使神州数码的触角深入到了国内IT产业最敏感的领域，国内IT产业每一根神经的波动在神州数码的业务营运中几乎都会有所体现。 郭为对中国的IT市场有一个形象的比喻，如果把硬件产品、增值服务和1T服务这三块业务用一个杠杆表示，处在中间的一定是增值业务，前端是纯硬件产品，后端是IT服务。神州数码对市场的判断是，尽管从国内IT市场的大方向来看，前端的份量现在还会比较重，但在接下来的几年里，增值业务一定会暴涨，会很快超过前端。“这样，这个杠杆的轴心就会越来越稳，随之而来的就是IT服务的增长。”基于这样的思考和判断，郭为把神州数码目前的业务划分成了三大板块，“我们相信，这种规划会使我们对产业发展脉络的把握更加清晰，会使我们的方向更加明确，执行力更加坚定。”
早在2001年，神州数码经过调整就形成了分销、网络、软件系统集成三个大的业务流程。进入2004财年，神州数码调整了三个业务板块之间的关系，将过去分销、网络和系统集成三项业务重新归拢为供应链管理服务、增值服务、1T服务三大板块。在神州数码的新一轮调整中，郭为第一次使用了“增值服务”这个词。他一改以前的“三级火箭”之说，以“三大板块”的概念代替：以硬件分销为主的业务叫“供应链管理业务”、以网络及高端分销为主的业务叫“增值服务业务”、以软件和系统集成为主的业务叫“IT服务业务”。
目前，国内市场硬件、软件和IT服务的市场规模大约是7：1：2，而在发达国家，三者的比例基本是三分天下。按照新的划分，神州数码三块业务营业额较上一财年增长幅度分别为10％、17％和21％，增加比例与国内IT产业的发展趋势基本相符。神州数码的业务形态和性质决定了它不可能在短时间内“大红大紫”，而且还不得不紧随国内IT产业的态势实时调整自己的状态。由于我国的1T产业远未成熟，神州数码未来要面对的挑战还很多，正如神州数码董事局主席李勤所说，犯错不可避免，但同样的错误不能犯两次。
凡事都有利弊，郭为更加清醒地认识到“夯实基础业务”的重要性。因此，神州数码2004年的调整主要都是练习“内功”。“一个企业应该有三个层面的支撑元素，最上面的是收入、利润等具体表象的东西，中间的层面是能力，最底层是文化。能力层面有三人要素：资金流、物流、信息流，这三个方面只要做得好，企业就会发展得非常好。”郭为试图用七根支柱来支撑起神州数码的企业大厦：“当一个企业仅仅是单一业务的时候，商业模式非常清晰，所有人都能看明白。但当业务变成三块的时候，任何一个领导人都不可能对每一块了如指掌，所以我们要有一个机构专门研究三块不同业务模式应该如何去管理、激励。”郭为首先强调的第一根支柱是企划能力，也就是业务掌控能力，把公司的资源整合在一起，既有小公司的灵活，也有大公司的策略。第二、第三根支住分别是财务管理和风险管理能力。由于神州数码是上市公司，在国内信用体系还非常脆弱的情况下，郭为希望能把风险管理能力作为企业的核心竞争力，以此来对抗神州数码成为产业“晴雨表”的宿命。第四是人力资源的管理能力。尽管神州数码之前也重视这方面的管理，但从来没有像今天看得这么透。郭为承认，“过去我们在这方面会谈得比较虚，现在才回到了最基本的层面，遵循生存法则，提出要做一流企业、有一流效益、一流收入这个目标，这是—个新视角。” 第五根支柱则是项目管理的能力。“一个企业所有的推动力都来自于对项目的管理能力，这是体现执行力的关键，执行力就是项日预算能力加上项目管理能力。”第六是知识管理能力。郭为所说的知识管理不等同于技术管理，并不是说“我懂得Java"、“我有什么技术专长”这样的概念，而是如何把经验变成企业内部的流程，变成为客户服务的能力。第七是以客户为中心的营销体系建设。
除此之外，RDC计划是神州数码2004年另一个工作重点。RDC项目中的R是“RiskManagement"，即建立以信用管理为突破口，以流程管理为保障的风险管理体系，加强风险的控制：D是“Development”，即建立以目标为导向的人才成长的激励机制，C是“Customer”，即建立以客户为中心的销售管理体系。而RDC从字面上看，也可以理解为RE-DC，因此，神州数码内部也流传着一种“神州数码二次创业实现再造”的说法。
接下来要比拼耐力，正像一位神州数码高管人员所说，公司内部可能对IT服务存在这样那样的疑惑，但郭为转型的决心是矢志不渝的，他在神州数码内部的权威也是勿庸置疑的。“当时刚从联想分拆出来的时候有人会想：我们跟着你郭为能不能活下来?但现在，神州数码已经闯出了自己的品牌，公司不管怎么说起码很像个样子，大家非常团结，能同甘共苦。”一直在运动中成长的神州数码始终没有摆脱来自内、外部的质疑，大到整个公司的战略方向，小到某一事件的处理方式，四年来，郭为没有一天是精神放松的。当初他选择了以IT服务统领三大业务这条最难走的路，几乎就等于选择了一种充满挑战的生活状态，之后的沟沟坎坎不过是意料之中的意外而已。作为这个“形散而神不散”的公司中“神”的精神内核，突出表现在了郭为的坚定信念上。
不过，神州数码在转型过程中也发生了一系列变化。首先，软件集团的快速成长已经让神州数码的业务在事实上变得更加复杂和综合，无论品牌还是业务能力，神州数码都发生了根本变化。其次，其业务架构基本完善了，重点行业具备了综合服务能力，特别是在银行业，神州数码从银行IT系统架构到柜员设备都能提供整套的专业服务，有这项能力就具备了可与IBM和HP同台竞技的资格。再次，分销业务已经完成了电子商务的改造，在运作平台和管理平台上， 已经具备了向海量分销发展的潜力，郭为曾经要求分销业务部门要充分释放电子商务平台——e-Bridge的潜力，在保持更低运营成本的同时，创造更大的分销业务量。
尽管据国内的调查数据显示神州数码已经成为继IBM、HP之后第三人IT服务商，但神州数码目前还只能说是转行“热身”中的阶段性成功。因为在国内市场上，包括IBM、HP等企业，也很难说IT服务已经完全转型成功。中国IT服务市场还处于萌芽阶段，客户需求还很不成熟，IT服务转型难言成功，是由整个市场应用环境决定的。因此，IT服务这个马拉松比赛还刚刚开始，能够跑在第一阵营，已经是神州数码的幸运了，不过接下来耐力如何才是关键。也许，“内功修行”和杠杆理论从另一方面揭示了神州数码正在准备解决关键的耐力问题。
根据以上情况回答下列问题。
1．运用有关投资业务组合分析方法，分析说明神州数码的业务结构及其变化，并根据所作的分析，说明神州数码整体业务性质及其产业组织性质。(5分)
2．郭为认为在中国IT市场，硬件产品、增值服务和IT服务这三块业务可用一个杠杆表示，处在中间的一定是增值业务，前端是纯硬件产品，后端是1T服务，前端的份量现在还会比较重，但在接下来的几年里，增值业务一定会暴涨，会很快超过前端。运用产业组织的有关理论和概念，分析郭为所描述的中国IT行业的市场结构和市场行为，评价郭为所作判断的技术依据。(5分)
3．郭为试图用“七根支柱”来支撑起神州数码的企业大厦，分析说明郭为所具有和体现的管理思想观念的来源和特征，运用你掌握的理论概念，提出反驳性的看法。(5分)
题目19 物美：制造业与渠道之争
面对下游销售终端的多次通牒，6家上游的供货商非但不予理会，反而联合起来停止了对北京物美商业集团股份有限公司所有门店的供货，这些合作多年的商业伙伴间的积怨终于爆发。物美开始通知这几家供货商前来办理清理退货手续。这6家供货商分别是：北京思念创新食品销售有限公司、北京顶点商贸中心、北京金路易速冻食品有限公司、郑州三全食品公司北京分公司、北京天狗商贸有限公司、北京无穷天地食品公司。
进货交易双方矛盾的焦点集中在续签合作手续的费用以及合同的条款上。6家供货商认为，物美所收取的费用超过了他们能够承载的极限，如果按照合同履行的话，交过进店所需的所有费用之后，他们已经没有利润可言。自北京市商务局颁布的《北京市商业零售企业进货交易行为规范(试行)》2005年2月1日起实施之后，他们与物美合作所需费用非但没有减少，反而增加了。
从2005年2月1日起施行的《北京市商业零售企业进货交易行为规范(试行)》中规定，零售商邀请供货商参加促销活动应当坚持自愿、合作、公平原则，不得强行供货商参加。促销活动产生的费用，零售商应与供货商合理分担。《规范》还规定，零售商不得借新店开业、店庆、节日庆典等名义向供货商强行索取赞助费用；不得重复设置和变相设置收费项目；禁止在合同以外强行收取与供货商业务无直接关联的费用：禁止在无合同约定或收费项目、金额未达成一致的情况下，擅自克扣供货商结算货款。
双方分歧的合作条款其实质也涉及到各自的利益，物美与供货商的《联营协议书》有如下内容：“商品销售价格由乙方(供货商)建议，双方共同决定，价格应比该店铺半径1.5公里范围内的竞争店的同类、同品质商品价格低5％”，“乙方应配合甲方进行促销活动，每月进行一次以上的商品促销，重大节日安排特殊促销，并不定期参加甲方(物美)统一促销。乙方应按照双方约定的品种、时间、价格、数量开展促销活动，如有违背，乙方应向甲方支付每店每天人民币1000元的违约金。”在《服务协议书》中，协议第一条为：“为使商品有更好的销售，甲方将每年举办多次特价商品促销，乙方按照所占场地面积大小、位置、品项、时间等每年可参加特价促销( )次；每次促销陈列服务费6000元／次／品。”这两份印有物美商业集团股份有限公司字样的协议书均未签字。
物美的管理人员认为，“这个标准的制订不是凭空捏造，而是根据各供货商的年销售量推算出来的，供货商乍一看到这个金额觉得很离谱，但是如果双方坐下来仔细核算一下，我们保证供应商会明白，他们的费用支出平均会比去年实际下降3.5个百分点。比如某家速冻食品企业去年在物美综合超市的销售额是121万元，今年我们预计它的年销售能达到173万元，基于这个数字，我们才提出收费标准的多少。从物美的相对值测算结果看，这家企业今年的市场推广费用其实还比去年降低了3％一5％。如果供应商不同意我们的算法，或者提出疑义，双方可以有其他的协商可能。但是，如果我们在续签合同的条件上一有企业闹，我们就妥协，对于已经签约企业实际是不公平的。”
2005年3月3日是物美各店清理退货的第一天，物美在公布的《告供货商书》说，若供货商在2005年3月1日仍未与物美综合超市采购部签订2005年度订货合同，则视为自动放弃继续与物美的合作。
根据以上情况回答下列问题。
1．从经济理论和法律两个方面评价《北京市商业零售企业进货交易行为规范(试行)》性质和意义。(6分)
2．如果6家上游的供货商根据《北京市商业零售企业进货交易行为规范(试行)》对物美与供货商的《联营协议书》及《服务务协议书》的有关条款提出修改要求，而物美想要坚持协议内容，那么，物美应提出什么意见和依据？（6分）
题目20民生银行的发展之路
2005年春节前后，工农中建四大行、交行、招行各自高准入门槛的人民币理财产品纷纷粉墨登场，理财产品的争夺战已经打得不可开交。这一次，民生银行把非业务领域的增值服务作为它新的“杀手锏”使了出来。
民生银行在南京地区首家以银行名称冠名的机场专用贵宾室——南京禄口机场民生银行贵宾室正式投入使用。所有持有民生钻石卡和金卡的贵宾客户出入机场将能免费享受到贵宾待遇。如凭民生贵宾卡可以免费泊车，直接通过贵宾通道办理安检手续后就可以进入环境优雅的民生银行贵宾室休息候机，免费享受茶水饮料、手机充电等温馨服务，登机和托运行李手续由服务人员代办，登机时不仅有专车送到登机口，而且可以根据客户需求安排优先登机或滞后登机。遇航班延误时可以得到餐饮服务，对无票航班贵宾客户还享有优先候补权。
持有民生钻石卡的贵宾客户还可以在全国范围内的主要城市享受包括贵宾客户专属安检通道、专车远机位摆渡、接机等高品质机场贵宾服务。同时申办民生国际卡的，在此基础上还可以将贵宾服务延伸到境外80个国家和地区245个城市共450多个机场。另一方面，贵宾服务项目更加完善、周全。民生有关人士认为，他们是摸透了高端客户的习性，把贵宾服务延伸到机场，这应该对不少有钱人士具有相当的吸引力。民生贵宾卡具有一定的量化准入门槛。民生钻石卡、金卡、银卡三个等级贵宾卡的标准分别为：钻石卡储蓄存款日均余额100万元以上、金卡储蓄存款日均余额50万元以上、银卡储蓄存款日均余额10万元以上。
其实，新型的高端理财产品人们已经不再陌生。2004年上半年外汇理财异军突起后，10月份，人民币理财产品破壳而出，并迅速席卷全国各大银行。而与外汇理财产品最低100美元的低门槛相比，人民币理财产品的门槛被一再提高。近期，几家国有银行推出的人民币理财产品均将起点一下子提升到5万元，部分产品门槛设为10万元，如工行“稳得利”人民币理财产品是10万元起点品种。
业内人士认为，国有银行推人民币理财主旨不在于阻拦体内储蓄分流，相反，正非常明显地昭示了其借机巩固高端客户的思路，从国有银行的行动来看，他们并未将人民币理财当做主打产品操作。银行只是将人民币理财作为一项高端产品推出，在对银行经营品种拾遗补缺的同时，以满足一部分客户需要。由于中小散户一向对银行主体利润影响不大，当外资银行、股份制银行纷纷将目标直指高端客户理财服务时，国有银行的注意力更多地集中到高端客户身上。
更早进入高端客户视野的针对性银行服务是软硬件结合的“理财中心”，这也是银行吸引高端客户的主打牌，银行间最初争夺高端客户的公开角力也正是从理财中心开始。目前国内的15家中资银行大多数都成立了自家的理财中心。中行的“星级个人理财中心”旨在进一步明确其目标客户群，锁定VIP客户。中行VIP客户的一个核定标准有：本外币储蓄存款年日均余额折合人民币50万元或以上；或拥有长城卡，个人消费刷卡年消费额超过人民币30万元或等值外币的持卡人；或办理个人消费贷款额单笔达100万元或以上等等，这在大银行中较有代表性。自民生银行的“非凡理财”、招商银行的“金葵花理财”、农业银行的“金钥匙理财”纷纷登场后，近来，光大银行、工商银行、中信实业银行陆续推出旨在服务高端客户的“阳光理财VIP卡”、中信贵宾理财和个人理财中心。这三家银行的“高端客户计划”几乎前脚跟后脚，谁也不甘落后。另外多家银行也早已经开始“热身”，只待时机成熟，一举进入市场。
业内人士认为， 目前各银行推出的这类个人理财品种同质化现象严重，其技术、管理等层面仍停留在概念上，离满足高端客户的实际理财需求，从提供建议或是方案向代人“理财”，使财富保值、升值发展之间还有一段距离。但不管怎样，理财中心作为一个长期有形存在的服务，对银行争夺高端客户起到相当关键的作用。不管是开设理财中心、开发理财产品，还是延伸业务领域之外的VIP贵宾服务，业内分析人士认为，银行之所为应该是基于普遍行“二八定律”，即20％的高端客户创造80％的利润，银行只要抓住了20％的高端人群，就等于抓住了这个市场80％的份额。
有数据显示， 目前中国有120万家庭拥有10万美元以上的存款，这部分富裕客户占中国个人存款总额的50％，为中国银行业创造了一半以上的利润。例如，中行江苏省分行一项统计也表明，该行30万元以上的客户占比例不到0.5％，但总的存款余额却超过了300亿元，在全部储蓄存款余额中占比超过1／4。由此可见，维系好这部分客户对银行至关重要。据中行江苏省分行介绍，该行要在全省集中选拔200名理财客户经理，力争年底前50万元以上的VIP客户均配有专职的客户经理，全面实施中高端客户的争夺战略。
银行有关专家表示，走中高端路线更便于管理，面对较少的客户群体，银行服务的压力相对减轻，有利于服务质量的提高。这一点有点像外资银行的服务理念。目前需要面对的情况是，此前银监会已经作出开放外资银行业务区域的决定，中资银行在竞争方面的压力由此日益明显。但在外资银行尚未大规模开展业务的有利形势下，中资银行仍有条件在产品开发和服务水平提升方面得到发展，留住并争取更多的高端客户，中资银行的机会就是现在。
根据以上情况回答下列问题。
1．业内人士认为，目前各银行推出的这类个人理财品种同质化现象严重，其技术、管理等层面仍停留在概念上，离满足高端客户的实际理财需求还有一段距离。试分析说明这种情况的外部影响因素。(6分)
2．根据材料中的情况，“二八定律”在银行界普遍流行，试分析这种状况对于银行业营销方式和策略的影响，并针对其中的主要局限因素提出解决思路。(6
