上一篇我们对“道、天、地、将、法”之间的相互关系做了个总结，向大家介绍了“企业管理要素层次模型”，主要观点是，企业顶层为战略目标层，第二层的业务层解释了企业要做哪些事情，第三层是将业务细化后的职能层，第四是将职能打包后建立的组织架构，第五是基于组织招聘的员工层，最后一层以员工作为载体的知识层。
本篇原本要讲“因利制权”，但考虑再三，还是先讲孙子兵法的中最重要的一个观点，“择人任势”。“因利制权”讲的是如何造势，而“择人任势”主要阐述了“势”的重要意义。
孙子曰，“计利以听 ，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。”意思是有利的计策已经被采纳，就要制造相应的“势”，来配合具体的军事行动。所谓势，是指根据“有利”的目标，制定相应的策略。后面“势篇”有云，“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”
对“势”的理解，要点有三，
第一，要明确己方追求的是什么价值，也就是要有“清晰有利”的目标。
第二，要掌握所在商业模式中的各要素的特性，即“木石之性”。
第三，基于目标和要素特性的应对策略。
而势的重要意义在于，“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”也就是我们讲的“择人任势”，对于君主或者管理者而言，最重要的是，先造势，再用人。注意这里有个先后顺序。管理者一定是先把生意的“系统”搭建好，然后选拔适合的人才来“执行”这个系统。
这里讲到了“执行力”，实际上“执行力”在经典的管理学中是个伪命题。为什么这么讲?管理的四项职能是“计划、组织、领导、控制”，没有一项是跟执行力有关的，“执行力”不好，根本问题是管理不到位，所谓执行力不好，责任不在员工，而在管理者。某些江湖派的讲师，一遇到管理问题，就是员工执行力不行，解决方法就是“洗脑”，“打鸡血”，这种做法令笔者不齿。前面我们也讲过，不能通过“文化”去执行，而是要将“执行”变成文化。
执行文化有两个层面，
第一层面，高层的执行文化。对于高层来讲，执行在于“计利以听，乃为之势”。有了目标，就要做出相应的落地规划，而不是整天唱高调。笔者曾见过一家公司的老总，整天给员工讲，今年要做到1500万，三年后做到5000万，但是行动上没有任何改变。我帮他分析了一下，该公司的生意有淡旺季之分，旺季最好的情况下，每月也不过百万，而淡季则有可能是负收入。而一年1500万的目标，分解到每个月至少120万，考虑到淡旺季因素，有的月份要达到200万，在商业模式没有根本性改变，员工素质和规模维持现状的情况下，完成目标根本就没有任何可能。实际情况也是该公司年收入只做到了五六百万的规模。有些读者可能会问，那他为什么不改变商业模式和员工素质呢？我的回答是，格局不改，不懂“择人任势”，商业模式和员工素质的改变，谈何容易。
第二层面，中层管理者的执行文化。对于中层管理者来讲，执行在于“求之于势，不责于人”。中层管理要做的是身先士卒，以身作则，帮助员工提高执行力。提高执行力的方式对应“势”的三个要点（1）帮助员工梳理目标，（2）通过教练式辅导帮助员工找到方法，（3）设立激励措施来引导员工。很多管理者总在抱怨，员工素质太差执行力不够，却从未考虑过自己的问题。一个产品难以打开市场的时候，对员工严加指责，说员工不努力能力差。孰不知，如果仅凭员工的能力就能获得成功的话，管理者的价值在哪？产品打不开市场，管理者有没有思考过，产品的商业模式是否对路，销售渠道是否打通，客户的需求痛点是否清晰，销售话术是否精炼，总而言之，该产品的商业模式是否是成熟稳定的。在此基础上，再来确定是否是员工的问题。正如孙子所云，“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”管理者造势，正如了解木石之性，制定转木石于千仞的策略，然后让员工来执行，运送木石和听号令击发。大势落成，用人就简单了许多。
这一篇我们讲了孙子兵法中最重要的一个理念，“择人任势”。引申到管理里面，我们讲了“执行力”，执行力的责任，在管理者而不在员工。要提高执行力，就要“造势用人”，也就是“择人任势”。
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