(线性思维、规模思维）
企业“做大做强”是很多企业家挂在嘴边的“梦想”，有些企业可以做强，但可能永远做不大；有些企业很容易做大，但并不一定真正“强”。企业通过不同的模式、策略可以很快在全国甚至在全球铺开自己的分支机构，让自己的企业变成“超大型”企业。这些模式包括战略合作、连锁制、代理制、分支机构的分立；策略包括股权置换、交叉持股、业绩对赌、兼并重组等。
企业做大做强，其中包含两个概念，一个是大，一个是强。做大可能对有些公司来说非常容易，但是做强几乎是不可能的事情；有些公司可以做得很强，但是几乎不可能做大。
什么样的公司可能会做大而不强，什么样的公司可能会做成强而不大？
一般来说，强而不大的公司，基本上都是小数据思维的公司，做的是个性和深度；大而不强的公司，基本上都是大数据的公司，做的是共性和广度。
企业想做大，首先就需要有规模思维。第一个就是边际成本递减。即做的越大，平均成本越低。为了争取更多的利润，压缩更低的一些成本，所以务必把它做大。比如，富士康是一家生产能力超强的公司，规模非常大，所以它的平均成本非常之低。深圳山寨手机的厂商几乎没有办法跟它去竞争，为什么？因为山寨手机厂商的规模小，其采购成本、加工成本、人力成本都比较高，但效率非常低，跟大型规模企业没法竞争。
因此，企业只要是规模继续扩大，它的边际成本会迅速降低。边际成本越来越低，就意味着边际收益会越来越高。
边际是什么意思？比如说，生产产品数量与对应的平均成本，列举如下：
生产产品数量（个） | 产品的平均成本（元/个） |
100 | 100 |
1000 | 90 |
10000 | 80 |
100000 | 20 |
从上表可以看出，生产产品数量越多，产品的平均成本也就越低。
比如说有些东西需要开模，如果你只做一件模具的成本直接就算到他头上去了。那么如果说是你做10万件，用同一个模具的平均成本摊销就看不见了，所以它的平均成本会急剧降低的，由此可见，规模效应带来的成本差是完全不一样的。另外，维护成本也是边际递减。
现在很多7a公司是轻资产型的公司，也不做生产，是一个服务性的公司。服务型的公司想快速扩张可能就会存在售后服务、客户服务的问题。比如公司服务一百个客户，其一年的成本是每个客户一百元，如果服务一千个客户，每个客户的平均成本就变成了80元，要服务1万个客户，其平均成本变成50元，服务10万个客户平均成本变成了20元。规模效应凸显，在这种情况下企业应该迅速扩张，第一个策略就是盈利单元快速复制。如果公司盈利单元已经非常成熟、稳固，就可以用盈利单元去复制盈利单元，让别人按照相同的方法去操作它，这种模式很快可以让公司迅速扩大，可以通过连锁经营的方式，渠道代理的方式，分公司子公司的方式，区域生产基地的方式，以及委托生产的方式。其中连锁经营是多数企业常用的一种手法，也就是说如果你自己有了无形资产，有了一整套的体系，有一个完整的盈利模式以及商业模式，还有完整的操作模式，甚至是像麦当劳肯德基这样的公司，它有一个非常厚的一本操作手册，不同层次的人经过简单的培训都可以完成最佳的一个标准，采用体系来运营，所以这个体系它就是可以复制的，按照这个体系去操作它一定是可以盈利的。比如说麦当劳肯德基它怎么样选定，怎么样招聘，怎么样做服务，怎么样做这个产品，怎么样去做物流，怎么Q去做运输，这些东西都已经完全格式化、体系化，可以照着去做，只需要用它的体系，用它的品牌，用他的模式就可以赚自己的钱，所以这种很快就可以做连锁做加盟了。
连锁经营分三种，直营连锁、加盟连锁及授权连锁。直营连锁，就是企业按照自己的模式销售自己的商品。比如格力电器，在全国各地有很多格力电器的体验店，格力自己出钱，租场地销售和展示自己的产品，不与别合作，这种就叫做直营连锁。加盟连锁，是合作方必须按照授权方的要求来操作。比如说麦当劳、肯德基、星巴克、真功夫、必胜客这些境内外比较大的连锁机构，都是比较有品牌、知名度、美誉度的机构，其拥有完善的体系，成熟的模式，合作方照着此种模式有步骤的操作，一定可以把自己的店做的比较严厉，所以合作者要按照授权方的模式来销售授权方的商品。肯德基也找很多人来加盟，在中国，如果你成为肯德基的加盟商，只能在肯德基几百平米的场地里头卖肯德基的东西，并且要按照肯德基的方法来销售，合作方不能想怎么做就怎么做，也不能卖自己想卖的东西，必须遵守统一规则，这种就是叫做连锁加盟的模式！授权连锁模式，即授权方提供合作方可以使用自己的模式、设备、体系的权限，合作方可以自行决定所需做的事情或销售自己的商品。比如说农产品的销售，农产品本身没有本质上的区别，都是从地上长出来的。至于农产品本身是否安全环保、绿色有机，在实际操作层面很难去做到。有些公司申请了商标，然后把自己的蔬菜洗干净并用包装袋包装好，拿到超市里销售就要比其他菜价格贵很多。一些农民可能没意识到自己的菜质量可能要更好，但是因为没有品牌、包装、体系、文化、商标、模式就无法实现质价双优。农民如果跟着企业去学习复制这种模式，自己去创造一整套的东西就比较困难。在这种情况下就可以做一个授权连锁，就是企业提供品牌、包装、商标，销售路径等无形资产授权给农民使用来销售自己的农产品，然后授权方也可以在利润中分成，无论从超市还是客户的角度出发，没有人能够识别出产品之间的区别。只要你是无形资产，都可以通过连锁的方式快速复制已经成熟的盈利单元。
另外，渠道代理也是一种快速复制方式。在产品已经定型，定价已经成型，营销模式、盈利模式、商业模式已经成型且拥有完整的体系情况下，企业就可以在全中国乃至全球去做代理制度。渠道代理分为多层级代理和多梯度代理。多层级代理，如以前企业销售有形的商品时，先将中国划分成七大片区，然后在各个区当中分为省总代理，市总代理，县总代理，乡镇总代理，一级一级往下去分，这是按照行政地区的一个级别来划分。现在，在互联网当中做电子商务根本不存在地域这个概念，所以渠道代理这种模式可能不太合适了。如果企业销售的商品是流水线上生产出来的，基本上就无法用上述五级代理制了，也就是说中间这些代理商全都被互联网替代了，零售模式变成了非常扁平的一种销售模式，企业和消费者之间可以进行直接交易，直接让B（Business）到C（Consumer）中间的环节消失了，互联网对有形的商品冲击是非常之大的，所以在中国有很多人非常讨厌互联网，说“淘宝不死，中国不富”。
有形的东西无法做多层级代理，但无形的东西，不可以被大规模复制的东西，就可以用多层级的代理了。也就是说你要得想一想，在互联网现在对冲击很大的，哪些能做多层级代理，哪些不能做要提前想清楚。当然从级别上来说的话，除了行政地域有一个高低之差有一个级别，在业绩上面也会有一些级别。人家就是皇冠，钻石我们也可以用阿黑钻，白金VIP可以自己去设置一层比层高级一层比一层贵，然后你的级别越高，你的折扣越大，你的获利越大，用这种模式是比较公平的，符合人性化的，当然，取决于销售的是有形商品还是无形的商品。
多梯度的代理，比如客户支付预付款数额越大，折扣比越多。如预付款是30万，厂家只能给打9折，如果预付60万，就可以打8折，一次付100万就可以打6.5折。因为这就是我们后面讲的资金池的模式当中要讲的东西，因为他提前把钱给你了，提前拿到了一大笔钱，厂家有运营能力，这笔钱可以去做其他的生产、投资，赚更多的钱，效益可以补上折扣。当然，这取决于产品的最终的成本是多少，在成本之上这种方法都可以去用。另外，预付款越早折扣越多。比如说在春季，很多服装公司开始开一些秋冬季订货会，距秋冬季还有大半年的时间，为什么要开？是因为公司需要资金提前备货、生产，确保到秋冬季的时候可以正常出货。那么企业就可以按照越早支付预付款折扣越多的方法。提前半年预付，打3折；一个月之后支付，打3.5折；两个月之后支付，打四折；三个月之后，打4.5折；四个月之后，打五折。上述关于预付款的例子，使用都是资金池的模式，提升资金的使用效率，通过钱生钱，就可以补贴折扣的成本，这是一种非常好的定价模式。当然，如果有能力把多层级加多梯度同时做出来的，就是从时空两个方面做了一个最佳的定价策略。
分公司子公司的方式。通过在全国各地设分公司设子公司的模式也可以迅速让自己的公司快速扩大。设立分公司和子公司，关键取决于企业需要。分公司和子公司其含义和功能是不同的，分公司是母公司的一部分，不具备独立的法人资格，独立的财务权以及独立的人事权，一切都按照总公司的要求来操作。子公司是和总公司一样具有自己独立的法人资格，独立的财务权，独立的人事权，甚至有自己独立的经营权。分公司之间没有财务权，其财务报表可以完全的合并起来，总公司统一来去报税。比如采用分公司形式设立AB两个分公司，A分公司这个月赚了50万，B分公司这个月亏了50万，将AB都放到总公司业绩中，A和B盈亏相抵，盈利为0，这部分无需缴税。如果采用子公司的方式，A子公司赚了50万，B子公司亏了50万，A子公司要交50万的所得税和增值税，B子公司出现亏损就免了，综合可见，子公司在税务方面没有分公司的方便灵活，分公司在税收策略上面做一些平衡比较方便。
设置子公司还需要注意子公司中有三种模式，第一个叫做绝对控股子公司，即总公司占子公司的67%以上。为什么是67%的意思？按照公司法的规定，公司的重大决策包括战略调整，人事调整，罢免董事长，修改公司章程等需要2/3以上的股东同意，2/3即66.6666%，约等于67%。也就是说总公司占有子公司67%以上，那么子公司基本上就不用说话了，全部是由总公司说了算，这就叫做绝对控股权。另外相对控股权是51%，还有一票否决权是34%，把51%叫做相对控股子公司，其他的公司我们都叫做参股子公司。子公司它有一定的自由度，拥有独立的财务权，可以自己处理自己的财税；拥有独立的经营权，可以在董事会的授权之下，或者在实际控股人/控制人，也就是说在总公司的授权之下，按照自己的意愿去做经营，为什么？如果总公司授权给他一切的经营活动由董事会说了算，他自己子公司还有董事会，然后董事会把平时生产的经营的销售的品牌的文化的这些策略全部自己去做了，跟总公司没什么直接关系，经营自由度就大很多。另外，设子公司还有一个好处就是可以平衡创业者的激情。
如果说只设子公司，只有总公司有一个干将做销售的销售能力很强，但是总公司给予他的股份就那么多，给销售冠军，或者说给销售总监应该分多少股份来说，分300%分之三已经很多了，为什么？因为公司人多， 3%的占股太小，面子上不好说。但是如果设一家，销售子公司，总公司51%，销售冠军个人占49%就好了，这时问人家，你是在这个公司占到了股份，我占49%是第二大股东，说出去多有面子，再加上你是49%第二大股东，也就表示这个公司除了重大的事情之外，基本上都是你说了算的，主动权是非常大的，创业积极性就会高很多，所以这个是一个心理游戏。当然了，你是子公司的时候，到底是49%的股份大，还是占总公司的3%的股份大？很明显，如果公平起见，这两个是相等的。如果不公平，你发现49%竟然还小于3%。当然了，还得看你自己怎么去设置，所以用子公司也可以平衡人心，可以平衡创业者的激情。
另外，还有一个子公司的性质叫做功能性的子公司，之所以说是功能性，意思是你不得不设一个子公司。比如说你是做一个服装销售的，既有服装销售、品牌设计、生产、运输、培训、教育传媒，还有电子商务，如果说是你只有一家公司，那么公司缴纳增值税的时候应该交哪一个比例的增值税？ 因为中国的增值税税率比较多，从17%，13%，11%，6%到0%，一般如果是小规模纳税人是3%到5%，一共有七种税率，到底是按照哪个标准来缴税？如果是一家综合性的公司，一定选择最高的17%去交了。但是从公司的经营范围可知，里面有几个板块绝对是只交6%的增值税的板块，比如企业的品牌和设计，传媒、培训，电子商务，这些都是6%的税收，而不是17%。因此，企业有必要将其拆开，去享受一个低税率的优惠。若拆开，则无法享受低税率优惠。比如说把技术板块拆出去，每卖出去一百元的服装，然后给技术十元钱，那么十元钱就只交6%的税，而剩下的90元钱就按17%去处理。若没有这家子公司一百元，按17%处里现在是变成了90元，按17%处理，十元钱按6%处理，这一下就省了很多的钱。另外设立区域生产基地也可以使自己的公司快速的扩张，比如蒙牛最早的时候是在内蒙开始发展的，但是其养殖场/牧场不仅仅设置在内蒙，蒙牛在全国各地开设自己的牧场，共有14个牧场，每一个牧场都是所在区域的生产基地，蒙牛一下就快速扩张起来了。如果沿海沿边的城市企业有自己生产的能力，可以朝内陆欠发达地区转移，因为劳动密集型产业的发展在东部沿海地区已经处在一个饱和甚至衰退的状态。比如说你在深圳的沙井开的是一个手机的工厂，手机现在华强北都没法卖了，产能过剩，供大于求，只能卖到非洲那些经济非常落后的地方去卖给农村的老头老太太去，所以在深圳的这种产业可能已经出现饱和衰退的情况，但是内陆欠发达地区有很多地区有各种各样的优惠政策在向你不断地招手，如内陆政府给予企业的土地资源、税收等优惠政策。所以如果你真明白一件事情，你就知道你应该回内陆去，为什么？首先可以打一个时空差，是空巢思维。另外转移内陆欠发达地区以后，企业可以换取当地很多宝贵的资源，尤其是土地的资源，土地的资源的使用权一旦给你了，真正归在你名字底下的时候，有几十年的使用权，还有什么东西比在中国的土地对抗通货膨胀能力更好的工具？没有了！
因此，如果有机会的话，就从沿海沿边一些产能过剩，或者说自己的技术显得相对落后的地区，然后转移到内陆地区欠发达的地区去，你可能会成为当地的一个明星企业，重点关注的企业，重点支持的企业，重点扶持的企业，这是多么美好的一件事情。你通过委托加工委托生产也可以快速的让自己的规模扩大。企业要增加产能，却无法在短时间内大幅提升产能，但是其他跟你相关的公司，可能是产能不足，几条流水线只能开一半，剩下的全在那空着，所以你就有必要去让人家给你做代加工，做OEM、 ODM的事情或者是半成品去做一个组装，去做一个加工，这些都可以外包给相关的机构去做，然后它可以迅速扩大企业自己的产能，扩大公司规模，提升业绩，产生更多的利润，拥有更广阔的市场发展空间，这是一种有益调剂，也是一种有效利用资源的措施。通过这种措施可以快速的让自己的企业得到一个复制。另外如果你是一个境界非常高，格局非常广的一个企业家的话，你就可以采用兼并重组的模式，然后把很多的上下游利益相关者都可以变成自己的生态圈当中的一部分。
这个时候可以很快地增加自己的实力，从一家单独的公司变成一条产业链当中的重要环节，再变成一个生态圈当中的重要节点。所以这是一个从点到线再到体的发展过程。那么兼并重组有什么样的优势可以做产业链的延伸？可以做渠道的优化，技术的优化，产品优化，引进新的品牌，使品牌有一个提升，还有人才可以引进地域优势，达到一个非常完美的匹配和资源优势，化敌为友都可以做到。所以做兼并做重组时，就需要有竞合思维，因为竞争的同时必须有合作的一种思维方式。把几个大大小小的公司捏在一起，变成一个新的公司，然后各自发挥长项，取长补短，各自发挥自己的最擅长的一面，把平均成本降到最低效率提到最高，在市场当中的竞争力就达到了一个极致，所以这是非常美好的一种整合措施，最关键的是人的观念能不能整合，模式能不能整合，还有行为准则能不能整合。从利益、技术和知识产权的角度来讲都没有问题，也就是说，能用科学解决的问题都不是问题，最关键的是用科学解决不了的问题才是真正的问题。比如说人心、观念、价值观、行为标准不能统一，这就很麻烦了。
关于规模思维与资本运营：通过规模的方式，可以让一家企业在规模迅速扩大的同事的同时资产相应增加，使企业在二级市场当中的市值可以迅速放大。如果在一级市场企业增加一个一，在二级市场就可以由一放大到十，我们指的是什么？比如说你在新三板，可能60在创业板可能68，在中小板可能是53，对不一样，我们只是平均市盈率。还有你如果持有相关联的企业51%以上的股份，企业上市的时候还可以合并报表，这是自营的一个非常好方式。如果说公司准备要上市或者已经上市了，其它公司拟持有公司的51%，则其所做的业绩利润都可以合并到你这边来，你就可以以此利润为基础，在二级市场当中去做放大的动作。若子公司从零做到一，总公司上市公司公众性的公司就可以从一放大到N。我们刚才所说的每个版块的平均市盈率。对多种融资方式也是可以通过扩大规模的方式，达到多种融资的目的。比如说我们通过品牌的租赁费加盟费保证金代理费，诚意金预付款，这些都是叫做商业信用融资里边的东西。
什么叫商业信用融资？你看你觉得我们公司有实力，你觉得我们公司有规模，觉得我们公司有前途，觉得我们公司有完整的盈利模式，完整的商业模式，非常美好的体系，愿不愿意跟着我们一起干，愿意干可以，你跟着我一定保证你赚钱，一定保证你盈利，一定保证比别人赚得快。所以你应该给我交品牌租赁费，加盟费保证金代理费诚意金预付款，这些方式都是一个模式。当我们讲到资金池模式的时候，你突然发现把这些东西全部收回来，也就是说把未来很长时间的钱一下子全部收回来，尤其是预付款，人家如果一次消费付一次，可能一年会付给你12次。但是现在一次就付给你100万，这个时候一下就收到了很多的款项。这就相当于打了一个时空差，在多种融资模式当中，这种模式叫做顺周期融资模式，是把将来的钱拿在今天来用。当然，要把将来的钱拿到今天来用，最关键的取决于是否拥有优质的无形资产。规模思维当中可能会牵扯到多种金融策略，比如通过并购和重组的方式，可以扩大自己的规模，也可以把上下游和利益相关者都并到自己的体系当中，所以可能会通过有形资产和无形资产的一种资产并购或者说是资产的收购。
另外，通过众筹方式也可以扩大公司的规模。“众”字，意味着人多，人多的时候意味着智慧、渠道、市场、人才、资源、金钱也都相应的多了，所以众筹模式是解决融资的一种方式，是非常优秀的一种融资模式和商业经营模式。另外，也可以通过股权置换的方式达到扩大规模的目的。股权置换表示你可以置换别人的资产、现金，也可以置换别人的股份。如果你置换别人的股份的时候，双方都做一个估值，然后你只有我5%，我只有你30%做一个股权互换，因为这个公司比较大，公司比较小，然后就用5%换人家的30%做一个等价的一个交换，你中有我中有你，你是我的子公司，我是你的子公司，相互为子公司。只是持股的比例不太一样。那么既然成为子公司，可不可以说是自己公司的一个部分？当然可以。也就瞬间达到扩大规模的一个目的，所以股权置换是非常好的一种做扩张做规模的工具。股权置换的前提是要了解自己公司到底值多少钱，做互换的时候到底占不占便宜，有没有必要。如果有必要，完全可以通过股权置换的方式扩大自己的规模。另外母子公司之间可以相互做信用背书。
人们在银行做贷款的时候，银行一般情况下要求你做抵押，如果抵押物不够就需要做增信，增信的意思就是要增加你的信用的级别。怎么增加？有一种情况叫做别人来给你做信用背书，别人也可能是利益不相关者，也可能是利益相关者，总之有一个第三方愿意拿自己的资产来给你做新背书。比如企业的母公司、子公司，如果说是有直接的利益关系，直接的股权关系很好理解，还有一些没有直接的股权关系，是一种名义上的合作关系，名义上的股权关系什么意思？比如说名义上的实际控股人是我，但是在公司里头，法人代表不是我，股东也不是我，如何做？实际控股人，因为里边的最大的股东，比如说是我的侄女我的侄儿，我通过他是帮我代持我的股份，虽然从法律角度来讲看不到任何的关联，但是事实上它是有关联的，所以这个时候就变成一个名义上的一个母子公司，它也可以站出来为相关的公司来做担保。你发现只要是做担保的，一定是有利益关系的，没有利益关系，谁会出来做担保担风险干嘛的。所以你要想一想，如果你自己只有一家公司孤零零的一个人，想做贷款的时候需要找人给自己做一个担保，都找不着人，所以就有必要去给自己提前设置一些公司出来，那么在最关键的时候，这些公司都可以站出来为自己做担保，为你做银行贷款的时候就很容易。
规模思维很容易使企业进入到生态圈的状态，一家公司只是其中一个点，企业整合上下游就会变成一条线，然后多条线搭在一起，把利益相关者都捆绑进来，就变成生态圈。所以一家固定类的公司它的生存是很难的一条线，它的生存有前后依靠，生存能力会增强。如果是一个生态圈，你的前后左右上下都会有人在帮你，都会有利益相关者，所以你自己想做不好或者是不想做好都不可能了。所以如果企业把自己放到某一个生态圈当中，基本上可以保证公司拥有长期的生命力。通过由一家公司这个点变成一条产业链，这条现在变成有多个产业链在当中的生态圈是一个最佳的规模了。所以有点到现在到体完成了一个规模不断扩大的一个过程。如果你做成一个生态圈的，比如像小米，有些人说小米卖手机已经不行了，小米公司可能要倒闭。其实是不可能的，小米就算不卖手机但其拥有大量的客户、渠道，有这么多的公司，做其他的生意照样可以做得很好，查一下，看小米有多少家公司的，其中你发现小米手机这个事情完全可以不做，小米照样可以赢利照样可以赚钱，照样可以活得很好，为什么？因为它的规模已经做到一定的程度了，它已经变成叫做大而不可能倒的这么一种状态了，这就是百足之虫死而不僵。小米即使是倒闭了，也有很大的价值的，因为小米采用的就是规模思维方式。
规模模式的操作要点在于：第一，寻找出真正的可以盈利的单元，用体系来盈利，而不是用某项技术，或者是某一个人某一个领导人；第二，盈利空间要足够的大；第三，成本是可控的，也就是说它的边际成本是递减的，边际收益是递增的；第四，整个体系是对内简单，对外复杂的，即对内非常容易复制，但是对外外边人基本上看不明白，看不懂，无法模仿；第五，客户的维护成本是递减的，可以做到简单有效的考核，如果考核方法太复杂，可能无法考核，从而导致人心涣散，体系凝聚力下降。综上所述，如果真的找到一个真正的盈利单元，那么尽管去做规模思维，尽管去做规模模式，很快可以让自己的公司做大。
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