我有个表哥东子，从事互联网技术工作已经有十余年了。
表哥作为80年代初生人，属于最早一批的网民。也可以说是我的电脑启蒙老师，从怎么网上冲浪到打游戏都是他一手教会我的，打小表哥在我心中就是大神一样的存在。
然而让人意想不到的是，大神表哥工作多年来却始终徘徊在技术岗位，一直没有晋升到管理层。
表哥不是没有努力，面对发展日新月异的互联网行业，他是时刻保持着学习状态。
表哥也不是没有过晋升机会，但不管是在现公司还是前东家，不止一次，老板最后都把机会给了技术和能力不如表哥的同事。
如今，面对着公司每天进进出出的小年轻们，一直自负的表哥也不觉焦虑起来。
其实仔细分析，类似表哥这样的职场人遇到怀才不遇的情况，未必是老板没眼光，反而很有可能是他们出现了“归因偏差”。
1.归因偏差让人盲目自信
归因偏差来源于美国心理学家弗里茨· 海德提出的归因理论：
在日常的社会交往中，人们为了有效地控制和适应环境，往往对发生于周围环境中的各种社会行为有意识或无意识地做出一定的解释。即根据自身或他人某种特定的人格特征或某种行为特点，推论出其他未知的特点，以寻求各种特点之间的因果关系。
而归因偏差，便是人有意无意的将个人行为及其结果进行不准确归因的现象
简单来说，归因偏差就是指：我们容易高估自身能力，而低估别人的能力
很多职场人，当看到自己看不上、甚至讨厌的人获得成功时，很少有人能将对方的成功归结于其自身的努力或者能力。
一般在这种情况下，我们会认为对方的成功只是出于偶然，或是老板同事没有眼光。
而反过来，我们对于自己的“怀才不遇”则愤愤不平，却不会反过来反思自己不足之处，造成止步不前。
2.归因偏差源于人的“偷懒”
归因偏差中存在一种叫做"行为者和观察者偏见"的现象。
这个现象主要表现特征在于：我们往往把自己的行为归因于外在的或情景的因素，而把他人的行为归因于内在原因。
比如对于你觉得能力不如自己却能得到升职的同事，一定是老板没眼光，或者对方会拍马屁，运气好。这是出于“观察者视角的偏见”。
而从“行为者视角”，我们会这样分析：升迁问题涉及到公司的战略、运营、晋升机制、人事关系等一系列复杂因素，哪怕是背后确实有一些私人关系和利益互惠，也要看到别人实打实的靠这些条件给老板以及公司带来了什么效应，而不仅仅简单归结于运气。
另外，针对公司问题，一般的观察者看到公司经营不善时，会说：这个老板的水平就是这样，还不如换我上。
而从“行为者视角”来看，则会反过来想：由于公司现在的状况，我要是老板，只能采取这样的行动，甚至可以说是现有条件下的“最优解”，这些人倾向于会从现状找原因。
把原因归结为个人本身的就是内归因，归结于外部环境就是外归因，人们倾向于内归因，是因为思考成本更低，不用考虑外界环境的各种复杂因素，更容易用“偷懒”的方式得出结论。
换句话说，“归因偏差”很有可能是你自己因为偷懒，选择了“一叶障目”。
美国心理学家韦纳曾经提出了韦纳三维度归因模式，意指把成功失败的原因划分为三个维度：内外部、稳定与否、可控与否。
由该理论我们可以看出， 对同一件事情，不同的人通过不同的维度，可以得出不同的结论。
对于那些自认为怀才不遇的”观察者“来说，会偏向于把原因都归结于内归因：
01 我的能力比他高，这是稳定的事实且不会改变。
02 努力是不稳定可控的因素，我凭借比他更努力一定能更快升职加薪。
同时，也有很多更为冷静的”行为者“会倾向于从外归因来看待事物。
01 不同任务难易程度是固定的且不随员工的意志转移，首先对于不同员工的评价体系就未必一致。
02 每个人的机遇都是不固定且随时会发生变化的，眼热别人运气好没有意义，不如先争取把握住自己的机会。
很多时候，失败往往源自于自负所带来的”一叶障目"。
三、如何避免归因偏差效应，更客观的了解自己能力
1.升职加薪取决于和老板的“博弈关系”
按照职场中劳资双方的”博弈关系“来看，大多数时候，工作的付出与回报并不是线性的。
老板重用你，本质是看你有什么筹码和对他有价值的东西，而不是光靠所谓的努力。
夸张点说，很多时候，你越努力，反而对升职加薪起到反作用。
比如有的公司，如果从内归因来看，似乎对管理部门的培养力度更大，但如果从外归因，从整个公司层面来看，技术部门不被重视反而恰恰是因为其"更重要"。
由于技术部门培养新人更为繁琐和不确定，从性价比来说，老板倾向于对外招聘直接能上手干活的，而不是自己培养。而对外挖管理人员往往风险大且性价比不高，因此对于管理层公司往往更倾向于内部提拔，新晋管理人员可以有机会慢慢学习，相比技术人员有更多的试错机会，只要有稳定技术班子做后盾就不会出太大问题。因此，对于老板选谁升职而言，技术和能力不如“听话、合群”来得重要。
而这种看似合理实则不合理的升迁制度属于很典型的“彼得原理”范例
2.彼得原理告诉我们，得认清自己是否存在“自我高估”
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
和我表哥例子相反的是另一位前辈老张，跟那些一心想升到管理层而不得的人不同，老张从技术岗转向管理岗颇有赶鸭子上架的意味。
老张某天忽然接到上司的通知，得知公司已将上司调到另一个职位，询问老张是否愿意接替他担任团队负责人。
老张考虑了自己的现状：
01.自己做技术多年，没有当初的激情，是时候转换方向了
02.老张一向自负过高，喜欢证明自己什么什么都能学到，全新的挑战对他而言往往是巨大的动力。
然而我们前面提到，老张显然由于“偷懒”，只考虑了“内归因”，而忽视了“外归因”
比如：
01 自己真的能胜任这份工作吗？
02 额外的责任对自身来说会不会太重了？
03 同事们会接纳自己做他们的经理吗？
04 自己会不会成为彼得原理的鲜活案例？
果不其然，老张接手团队后，不管生理还是心理上都处于紧张状态，尤其在双十一期间，后台出现了一个严重的BUG，严重影响用户体验，收到了不少投诉。
老张自认为可以靠技术在团队立威，先试图自己去搞定，但很显然他高估了自己的能力，失败了。随后，老王准备组建专门小组处理BUG，但显然，老王相比前任领导，并不擅长处理复杂的团队管理和人际关系问题。如今还没确立威望就吩咐别人做事，也只是用职位强压别人，很难让自己服众和调动员工积极性。
彼得原理提醒我们，很多情况下，我们不是对有漏洞的晋升制度不满，而是对这种漏洞的受益者不是自己而感到不满。
换句话说，当你总觉得自己能力得不到认可时，不妨先客观、多维度的分析对比下自身和他人的综合能力，或许能得出更全面的结论。
3.学会多维度看待自身和他人能力
01 多维度分析自身能力
对于职场人来说，能力贵精不贵多，先选择一个突出能力重点发展，但反过来也不能被某个能力所局限，而是在此基础上评估自身综合能力，然后平行发展其他能力。
02 切忌以己之长，比他人之短
对于很多你看不上却被升职的人，不妨抛开归因偏差，尝试用多维度分析别人能力，并跟自己做下对比。
科幻小说《三体》中，三体星人凭借一颗让人类感到捉摸不定的神秘武器”水滴“，就彻底将人类舰队摧毁。但当后来人类能够进入四维空间，通过高维角度再去看处于三维空间的”水滴“，“水滴”的一切仿佛都被透明化，变得一目了然。而在职场中，我们应当避免”一叶障目“，用多维度视角去分析问题，才能避免”归因偏差“。
03 评估与打造企业-个人多维度能力模型
打造多维度能力非闭门造车，本质在于跟企业运行模式一致 ，也就是说“企业需要你所具备的哪些能力”相匹配：
多维度组织文化模型（MMOC）是荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德提出的，他指出：
基于企业层面的价值观差异，重点考虑的维度是4项：
基于企业层面的管理行为模式差异，重点考虑的维度也是4项：
通过这两大类八小项的分析，可以大致判断出企业价值观、管理行为的现状、偏好和潜在风险等重要管理因素。对于中大型公司，可以在此基础上继续分析不同团队间的差异，并根据员工个人的能力、技术、人际关系、资源背景等多维度能力和企业、团队组织文化模型进行适配并作出整体权衡，以决定自己接下来的工作定位和发展。
当你陷入“归因偏差”时，不妨借用一下“上帝视角”，从更多维的角度来看问题，能更准确评估自己的能力。
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