高级管理团队必须做出承诺，全力投入，制定企业的关键绩效指标和平衡计分卡，并负责始终。另外，对时机的把握决定一切。关键绩效指标项目必须找到合适的窗口，让高级管理团队有时间投入变革流程。
各位书友，接下来让我们一起共读《关键绩效指标KPI的开发、实施和应用》的第101页—第124页。共读前，大家可以先思考下面的问题：
为了给关键绩效指标项目留出空间，我们需要放弃什么？
01
做出承诺，投入变革
高级管理团队的承诺和投入意味着高级管理团队需要每周留出一定的时间来执行一些工作任务，具体包括为建议实施的关键绩效指标提供反馈信息、接受主导性关键绩效指标团队的访谈、拜访其他的政府和非营利机构、批准投资新的管理信息系统的建议（这是汇报关键绩效指标的主要工具）等。
一些高级管理人员仅仅将制定关键绩效指标本身视为工作目标，在贯彻执行关键绩效指标时的态度就是“让老板高兴”。他们不能以战略的眼光来看待企业愿景，因此无法将关键绩效指标和相关的平衡计分卡项目视为帮助他们更好地了解和管理企业的工具。
选择一位外部促进者，获得高级管理团队承诺的主要任务。在第1阶段，变革领导者需要在工作中结合以下几项任务：
任务 1：准备并练习简短的“电梯演讲”，以便获得高级管理团队的注意。
任务 2：让人们意识到需要召开持续一天的核心团体的工作研讨会。
任务 3：任命一位促进者。
任务 4：召开持续一天的核心团体会议。会议结束后，我们要调整关键绩效指标项目的执行程序，以克服制度上的障碍。高级管理团队应选择关键绩效指标团队并做出承诺，投入关键绩效指标项目。
任务 5：促进者要向高级管理团队提供一个半日制的研讨会用来启动项目。
任务 6：向高级管理团队汇报项目每周取得的成果。
任务 7：项目团队在项目进行期间邀请高级管理团队参加两个经验交流会。
02
培训内部资源
如果一个关键绩效指标项目失败或者缺乏动力，人们经常可以回顾本阶段的内容，看看到底是哪里出了问题。关键绩效指标项目的成功取决于培训企业内部的员工，重新为其分配工作任务，保证他们全力以赴投入项目。开发企业内部资源，让他们有时间发展成为评价指标的专家，这是至关重要的。
建立一个主导性关键绩效指标团队，全力以赴投入项目。德鲁克评论说，许多新项目失败的原因在于领导者选择错误。应该在公司内部任命项目管理人员。企业要对他们进行培训，让顾问为他们提供支持。这样，项目可以在他们的带领下取得飞速进展。员工也将与他们协同作战，征服一个又一个困难。
小规模的、受过良好培训的团队取得成功的可能性最大。根据企业的规模不同，建议一个项目团队最好包括 2～4 名成员。被选中的项目团队成员必须要以专职工作人员的身份工作，并需要直接向首席执行官汇报工作情况（如图 1 所示）。如果在首席执行官和项目团队之间还设有其他中间的层级，则说明他们没有成功完成第一个阶段。
图 1 关键绩效指标团队的汇报程序
关键绩效指标团队在实施第 2 阶段的工作时，需要结合下列各项任务：
任务 1：外部促进者帮助选择企业内部关键绩效指标团队。
任务 2：促进者建议关键绩效指标项目团队以专职的形式工作。
任务 3：关键绩效指标团队确定协调者。
任务 4：促进者起草培训时间表，并且主持对关键绩效指标团队成员的培训工作。
03
建立一个“相信自己，尽力而为”的文化氛围
很少有人能够做到“第一次就正确”，做任何工作都需要不断地在实践中进行调整，弥补不足，逐步完善。确立企业的主导性关键绩效指标及相关报告也没有例外可言，所以要不断地摸索、调整，以此找到适合企业实际情况的指标。
高级管理团队和主导性关键绩效指标项目团队必须要确保项目营建一个“相信自己，尽力而为”的组织文化氛围和相应的企业制度，而无须对其中的每一个步骤、每一个评价指标都进行无休止的争论。
“相信自己，尽力而为”的文化氛围和制度能够激励我们，我们相信自己能够战胜困难，不需要依靠专家就能独立完成项目。
事实上，建立主导性关键绩效指标并没有想象中那样复杂。这个过程应该在有经验的促进者的协助下，在企业内部实施完成，促进者的主要任务是作为项目团队的优秀顾问，因此，在进行平衡计分卡陈述报告时，促进者应该站到幕后，保持低调。
建立“相信自己，尽力而为”的文化氛围和相应制度的主要任务主要有以下几个方面：
任务 1：为了使关键绩效指标团队能够制定合适的绩效评价指标，需要向他们提供培训和支持。
任务 2：暂停现存的绩效评价指标。
任务 3：回过头重新检查关键绩效指标的基本条件。
任务 4：在专家的帮助下制订计划。
任务 5：决定平衡计分卡愿景。
本章思维导图：
领读君说：建立一个“相信自己，尽力而为”的企业文化氛围和相应制度，使项目团队能够直接越过那些拖沓烦冗的公示程序，制定及时、有效的绩效评价指标。团队将拥有良好的支持网络，以及活力十足的、信息量高的企业内部网站。
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