每个药店都有很多品类，每个品类都有各自的特点。并不是每个品类都能赢利，也并不是每个品类都能吸引客流。药店需要均衡的品类组合，通过各种品类执行各自的角色来获取利润。
品类管理强调要向消费者提供超值的产品和服务，其前提应该是客类管理。只有建立在购药者行为分析的基础上的品类管理才是真正的品类管理，否则，一切只是空中楼阁而已。
理清品类定义
把消费者认为是可以相互关联或者相互替代的，易于一起管理的一类产品定义为“品类”，是由特定产品构成的。
定义药品品类最大的问题是受制于药店GSP的要求，无法按照商品的营销学属性分类。举例来说，感冒药中有西药、中成药、中药饮片，又分为处方药、非处方药和保健品，但这些感冒产品不能放在一起销售。
“满足顾客需求”是品类分类的出发点，但是，若以药学属性定义药品品类，则难以实现这点。再以感冒药为例子，在不违背联合用药治疗原则下，若感冒伴有咳嗽，可以联合止咳药；若同时有发热，可以搭配退热药和体温计；有炎症可以用一些抗感染药品，还可以联合提高免疫力的保健品，如维生素等。按照药学属性定义的品类，这些不同的药品分散于感冒类、止咳类、器械类、抗感染类、营养补充剂类等货架上，顾客挑选时较为麻烦。
因此药店的品类定义管理，既要基本符合又不受限于GSP要求；既能尽量满足消费者防治疾病的需要，又能把联合用药和关联销售的产品归类，并以此为依据，实施空间管理。若实在不能一起陈列，可以用空盒陈列、提示陈列的方式解决。同时也要根据经营的毛利要求来选择和优化品种，以丰富品类定义。
要做好品类管理，连锁药店还必须有了解药学、医学和消费者需求的产品经理或者市场部人员，深入详细的研究疾病细分和品类定义，优化丰富营销新品类定义。
按需求划分品类
不同药品在药店中饰演的角色也不一样，决定权在“消费者”身上，即该产品或者该类产品能满足消费者何种需求。比如有的品类带来客流，有的带来销量，有的带来利润，有的突出商店形象等。
药品有其药学上的分类，比如有Rx区和OTC区、饮片区、非药品区等，并根据治疗疾病细分领域——但这些并非是该商品品类营销学上的分类，药品属于特殊商品，药店比普通商超多了一条法律法规上的“框框”。
目前绝大部分药店都是按照店内的毛利率来划分高、中、低毛利产品群，不同毛利贡献度的产品给予不同关注度，这是药店利益导向所致；其次是按照销售份额占比来划分A、B、C三大类，还有按照重要程度分为核心产品、基本产品、QR产品（快速响应产品）和补充产品或者区域产品等——同样只关注销售，而不是以满足消费者需求为导向划分。
科学的分类应该是药店经营者按消费者需求和营销学优先分类，然后再按照药店的毛利率来划分，最后才根据GSP要求来划分。需要再次强调：药品品类的划分是以满足消费者需求为原则的。
药品品类角色可分为：目标性品类、常规性品类、季节性品类、偶然性品类和便利性品类。
目标性品类是指对于目标顾客来说具有独特价值的品类，也是药店最重要的品类，它能让消费者第一时间想起你的药店而不是竞争对手的，也可以理解为消费者就是冲着这类产品来店内；常规性品类是指不针对任何人群，但消费者会因为习惯而购买的产品；季节性、偶然性品类是指适时地满足特殊消费者需要的品类，有季节性、偶然性；便利性品类是指有一定顺带销售机会的品类。
连锁药店必须构建自己差异化的目标性品类，与竞争对手有所区隔。目标性品类构建，必须要给予消费者超值体验，才能真正吸引消费者。对于药店来说，这需要专业的药学知识，没有目标性品类的差异化，仅仅依靠服务的差异化意义不大。
需要强调的是品类角色的确定，不是经营者想定义某个产品是什么角色它就是什么角色，而是要根据统计数据分析后确定，或者自己花大力气，针对目标消费群，制定营销方案打造适合自己门店的品类角色，但每个角色都必须对门店销售有贡献。
从顾客找突破口
明白了应该如何制定药品在店内饰演的角色，现在，我们来看看目前药店实施的品类策略主要存在哪方面的问题，并找到解决该问题的突破口。
A、缺乏系统规划
连锁药店大都没有一个品类管理实施部门。品类管理是为了建立一个综合、高效的运营体系，包括营销的技术、方法和原则。品类管理必须系统规划，目前一些连锁药店只是觉得要搞品类管理，或者认为别人搞了自己不能落后，仅仅是一个部门或者个别高管的想法，就去做品类管理，往往没有系统规划，仅仅是做做培训，开几个会，就布置下去来做。还有一个问题是连锁内部已存在的采购、营运和市场之间的利益格局已经形成，打破现有利益格局需要强力的组织架构和考核机制变化，否则难以实施到位。
突破口：成立以副总或者总经理牵头的品类管理项目组，通过相关的数据分析，了解自身的竞争优势、劣势，面临的机会和威胁，并制定系统的品类管理提升方案，以制度和考核激励方式推行之。
B、缺乏投入预算
品类管理需要分析销售数据，需要做商圈内的消费者调研（购药者行为分析），然后再对品类做出适当的规划和调整、制定品类策略与营销。这需要软硬件的支持，并投入较多的时间、精力、财力，一部分连锁药店往往不愿花这笔钱。
突破口：做年度营运方案时就先做好品类管理预算，无论是品类管理分析的信息系统，还是调整营销新品类的活动，都要有预算投入，纯粹指望供应商来花钱，就不能做到完全是以消费者为中心了。
连锁药店作为零售行业，不像生产企业，畅销的品种就几个到几十个，每个产品都能精耕细作、管理到位。连锁零售卖好几千个品种，销售信息的采集分析透视等必须有信息系统支撑，必须有专业的人员来操作。
C、缺乏清晰定位
目前大部分连锁药店还没有清晰的定位。战略定位不明，服务人群对象不明，怎么可能根据人群的需求做好品牌管理呢?就好比，地基没打好却硬要在此地基上建高楼是同样的道理。
突破口：品类管理的核心思想是“消费者需求导向和需求满足”，一切营销和管理的出发点都是满足人的需求。
但前提是你的定位和与之匹配的业态是什么先要确定，不同人群需要的品类是不同。比如定位为吸引中老年顾客或慢性病患者（顾客）的平价药店，可能将降压药品类作为目标性品类，而一般的社区便利型药店也许将该品类作为常规性品类。因此，只有在定位清晰的情况下才能做好品类管理。
D、诸多影响因素
药店搞品类管理不像商超完全按市场规律来做，因为药店必须先符合GSP。另外，一些产品的销售不是市场自主选择的结果，受医保定点店、医保消费的影响，还有在高额提成的主推影响下，出现非自然销售的结果，其反映在需求统计上就有偏差，就会影响品牌管理的科学性。
突破口：综合系统考虑这些问题，权衡其轻重，有所取舍。取舍的依据是消费者需求的满足程度。
我们知道，一件事情，从“知道”到“做到”有一段很长的路要走，而从“做到”到“做好”同样有更长的路要走，目前阶段，连锁药店的品类管理还处在从“知道”到“做到”之间的过渡之中，远远没有达到“做好”的水平。
品类管理是指连锁药店把自己经营的商品分为不同的类别，并把每类商品作为企业经营策略的基本经营活动单位进行精细化管理的一系列相关活动，强调通过向消费者提供超值的产品和服务，来提升连锁的经营效率与效益。
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