作者： 华润安必康 杨旭辉
互联网正在改变企业的思维模式，商业模式与市场边界，同时也改变着企业的组织形态。任何一种新模式的出现，都必然带来组织形态对应变革，OTC控销作为医药领域盛行的商业模式，近几年大获成功，同样改变了企业的惯用思维模式，市场营销模式及团队管理模式。然而为什么这种模式能大获成功？其组织形态是又怎样的？今天从“控销模式组织形态”角度探讨一下当下“火热”的医药控销模式。
医药控销的“自组织”
我认为医药控销的组织就是一种高效的“自组织”形态。“自组织”不是一个新概念，在创新企业或创新模式中经常出现，其让企业实现“去中心化”、“去层级化”、“发展共享”、“客户管理及外部资源内部化”，从而最大限度的调动团队，客户等企业利益相关者的自主性、积极性，重塑团队主人翁精神，给予每一位参与者平等机会，企业得以自主、高效及快速运转。控销模式作为医药营销的一种延伸性创新模式，自组织是其核心特征，也是其取得成功的关键因素。
控销模式中，企业负责创造价值，即设计与生产健康产品，把传递价值的流通环节全交由全国各地市场一线团队，团队成员不是被企业管理、被组织开展市场营销活动，团队变成一种自我驱动型组织，业绩由他们自己做，团队自己组建，渠道自己建立，资金自己负责，产品配送自己承担，促销活动，团队自己策划及执行......
控销在这种“自组织”形态下自主、高效运转。那么其有那些特征？
一、去中心化
“去中心化”是控销自组织形态的特征之一，控销模式中，企业总部不再是业务驱动核心，其职能分解到全国各省、地市、县团队，团队不再是被企业管理、被企业组织去开展市场活动，每一个团队，甚至每一个人，都变成“管理者”变成“合伙人”，所有的市场决策均有市场一线产生，比如货从那个流通企业走，比如想要给终端客户10送1，比如要开展一次“消费者促销活动”，比如想开展一次“圆桌会议”，所有这些，团队均有足够的自主权和决策权，不用汇报到公司总部，不用层层审批，完全自主快速决策，当然同时也承担着对应的责任。全国各省、地、县即是运营中心，各地运营中心共同推动组织目标的实现。
二、去层级化
“全国营销总经理、大区总监、省区经理、地区经理、终端代表”这是医药企业常用的组织形态；对应的渠道模式是“一级经销商、分销商、零售商、消费者”，这种传统自上而下，层级繁多的“树状”管理方式在目前的医药企业中无处不在，但随着环境的变化，以控销模式为代表的，去层级化的，更加灵活高效的“网状”管理结构正被众多企业使用。控销模式中，资源使用不必层层审批，营销决策不用逐级汇报，这必然是使得整个组织效率大幅提升。该模式中，虽然也有省总、地总、县总，但所有这些团队自身就是“管理者”，“合伙人”，其“上级”更多的是提供市场所需服务，而不干预决策，从决策角度，其几乎没有层级可言。去层级目的是提升企业沟通、决策效率，而沟通、决策效率的提升将能极大的推动企业的发展。
三、发展共享
总所周知，控销模式是企业利益重新分配过程，这种“利益共享机制”可以说是控销模式得以成功快速发展的核心驱动力，这是对去层级化的有效补充，这种公平、公开、公正的机制赋予每一位参与者同等的机会，有效的调动了一线团队自我管理、自我驱动、自我超越，并共同参与并推动企业跨越发展的积极性。
理解了这套“利益共享机制”，我们就能理解一线控销团队为什么能跟打了“鸡血”似的自发组织资金、自发物流配送、自发开拓市场及自发完成销售业绩的行为。新进入控销领域的企业必须转变思路，开放思想，让团队充分共享企业发展及共同分享利益。
四、外部资源内部化
企业发展核心资源即是人力资源，控销领域代表性企业“修正、葵花、仁和”的营销人员遍布全国各省、地、县甚至乡镇，如此庞大的销售队伍，是这些企业成功的重要因素。庞大的营销团队对企业的人力成本及营销成本也是一个巨大的支出。然而，这些成功的控销企业在这两块的成本上支出上并没有我们想象的那么大，这是控销模式另一个成功之处。这些企业通过组织结构的变革，通过利益共享、通过决策权下放、通过激励及市场管理机制等创新方式有效的利用社会一线团队的人力、资金、市场终端网络、物流配送等资源，成功将外部资源内部化，为企业的发展整合了众多核心资源，助力企业快速发展。
“去中心化”、“去层级化”“发展共享”“外部资源内部化”含有这些特性的控销企业“组织形态”代表着组织变革方向。这种组织形态使得“修正、葵花、仁和”等控销企业大获成功。新进入控销领域的企业应该抛开表象从“组织结构”本质去理解控销模式并认真思考企业的组织形态变革。成功比失败更难学，是不是我们了解这些，拿过来用就一样能成功呢？未必，这些是控销模式成熟期“维持成功”的方法，而不是创业期“获得成功”的全部手段，新入企业其实就是另一种“创业”，所以需辩证使用。另外如今的医药控销“红利”已然不在，环境在变，组织形态将随之而变。
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