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在百度宣布投资200亿元时，CEO李彦宏轻描淡写的说，“百度账上大概还有500多亿现金，我们先拿200亿吧。”一度人们以为百度又土豪了，却忘了李彦宏还说了另一句话，“与其说这是糯米的发布会，不如说是百度的战略发布会”。
糯米不再是那个糯米。或者说，我们在讨论万亿市场的生活服务平台大战时，和美团、大众点评一起被讨论的，应该是百度。
当BAT这样的超级公司，用几乎全公司之力撬动一个市场时，场面就热闹了。本来O2O综合平台，就是一个厮杀正酣的市场——美团，体量够大，却还没摆脱团购低毛利的窘境；大众点评，平台搭起来了，体量却不够大。试想，一个双方杀红了眼，又杀得疲惫的战场里，突然又来了一股势力，胜负得多瞬息万变。
做出上述判断的依据是：百度不仅投了大笔的钱（200亿），还调用了精兵强将（副总裁曾良等），和最优质的资源（流量和凤巢变现体系）。而且过去的大量投资，去哪儿、Uber都打算接进去。这次对36氪披露百度投资逻辑的战略副总裁金宇，也说自己现在“有一多半的时间花在糯米上。”
加入百度之前，金宇曾经在中金研究部担任董事总经理，负责互联网和传媒行业研究，是新财富评选出的该行业最佳分析师。他参与过京东、拉手、凡客赴美上市的财务顾问，也深入接触过美团、大众点评。
我们将尽可能原汁原味呈现百度、美团、大众点评的独白，因为在O2O平台之争最终尘埃落定之前，一切都是罗生门。以下是金宇口述：
商业的本质——京东、拉手、凡客的不同结局
过去我一直在生活服务领域投资。有一种感觉是，现在和2010年下半年到2011年上半年很像，市场非常火爆。当时那拨公司有两个特点：一是企业比较追求GMV还有市场份额，其他都不重要，只要能够快速推进市场就行；二是投资人希望用钱砸出一个BAT。但BAT没有一个是用钱砸出来的。滴滴/快的谋求垄断，杀出了uber。优酷/土豆谋求垄断，杀出了爱奇艺。美团也在谋求垄断，这次杀出来的将是百度。
在中金的时候，我参与过pitch三个公司的上市，京东、凡客和拉手，这三个公司都拿到了大钱，但结果非常不同，京东成功上市，拉手和凡客却倒在了上市的路上。有一家基金，近一半的钱砸在其中一家公司上，很不幸公司没有上市，基金进入半清盘状态。
故事可能在重演。在我看来Uber、滴滴快的、美团追求的都是快速增长GMV，快速占领市场份额，快速垄断市场。但我真的不觉得一家企业的目标应该是垄断，再靠垄断实现最终价值。不是说一定不行，而是不确定性太大了。
我来百度做战略，当然带着自己的分析框架。一家公司能不能成，有三个因素决定：第一个就是你是不是能够洞悉业务本质。这个非常重要，尤其是进入到快速成长期的时候。非常早期时，没有什么产品，没有什么用户，迭代的时候这个可以不重要，因为这是找方向。但是公司已经进入到砸钱状态的时候，你还没有找到，没有理解业务的本质，风险很大。
我对拉手最大的质疑是什么？战略上没有理解O2O的本质。为了GMV，它过早切入在线零售，最后拖死自己。当时为了做它上市，我在他上面买了好几样商品，最后都出问题了。可以说，整个中国市场里面，没有一家可以做到像淘宝那样。在淘宝买到假货，大家没有人认为是淘宝的错，因为你是奔着假货去的，你买错了是你自己的问题。但是在团购上包括现在做B2C，买到假货，大家会骂平台。不做品控不做物流就进入商品，最后就会出问题。
第二个做任何事情你都需要有一个核心竞争力。但是核心竞争力这个词，说起来虚也虚，实也实。如果做一个交易平台，说核心竞争力是做撮合，这是废话，因为所有的交易平台都要做撮合。如果一家公司只是做撮合，然后靠砸钱拼规模，那唯一的胜算没人跟他拼砸钱，不然这个事八成是做不成的。
回头看凡客也是一样。我那个时候去见陈年，他非常感动的给我讲他的情怀。他说“我做的东西，我厂里的工人都可以穿”，他真的是含着眼泪那种感觉。我说这不对，逻辑乱了。因为你花30%的费用在塑造品牌，你打造了一个逼格很高的东西，比如韩寒。但品牌没有任何定价，然后你用在淘宝的品质，淘宝的价格销售，你怎么搞的过淘宝商家。用户奔着你品牌去的，他对于品质是有要求的。所以凡客也是业务本质出现了错位：潮品牌的定位，高端品牌的市场费用，淘品牌的生产成本和品质。这几个本质冲突直接绞死了凡客。
第三个，一家公司在成长过程中还是需要强调执行。执行必须对业务的理念能够持续的聚焦，所谓的勿忘初心，方得始终。我觉得这点非常重要。
再回头看京东你会发现，不管老刘怎么砸钱，都是砸渠道，砸物流，提升用户体验，帮助商户做供应链管理。所以这几家公司因为对业务本质理解不同结局就不同。包括拉手原来做的很快，他为什么后来偏离了航线，因为他没有聚焦，他没有坚持他的执行，所以我觉得这三点很重要。业务本身的理解会决定你的战略，你的核心竞争力会决定你的持续性。还有一个你能不能坚持？能不能面对成长中的诱惑？
天价投资不是为了“卡位”
让我们站在同样的视角，来看现在的生活服务市场。美团问题很多，陆续可能会爆发出来，就看王兴什么时候调整。点评不温不火，要看张涛怎么提高执行力。
美团的商业模式就是追求垄断，王兴希望能占有70%的市场份额。GMV和市场份额本来应该是结果，现在因为融资压力，因为成长压力，成为了目标。战略能力不足，核心竞争力缺乏，执行不够聚焦的问题都露出了苗头。我不清楚王兴是否意识到美团可能已经偏离了初心，但至少在表象上，美团还是在花钱买GMV的路上。
但规模不代表经济。团购作为一种营销模式，因为折扣率太高，不符合商家的长期利益。商家也担心被单一渠道垄断，我们做过一个调研，样本涵盖上千个商户，结果发现60%的商户，美团的结算价是比糯米高的。团购业务的本质注定了平台是个服务者，但美团为了谋求垄断，导致规模越大，亏损和压力越大。美团在3/4线城市因为市场份额高，部分城市实现了微利，但用这20%的流水养另外亏损的占80%流水的市场和业务，这个你不觉得有点类似于资本市场的配资吗，这个越往后越难撑下去。（有关美团，详见《O2O决战的江湖，美团准备来一场生死豪赌》）
外卖会是美团的另一个问题：美团外卖，也包括饿了么比百度起步早，但切入点都是高校市场。用户价格敏感，交叉服务能力差。
相比百度外卖，美团的市场定位、品质定位和物流能力建设方面都比我们要晚，美团也意识到这个问题，从年初开始切入我们的市场。理论上，他们应该放弃黑外卖市场，但为了融资，为了GMV，这块业务还在消耗。
我们估计美团今年的亏损会超过10亿美金，更重要的是，有一半是无效投入。
点评的问题是战略摇摆，执行力不到位，和张涛聊过几次，他应该也是意识到的，但最后要看他怎么解决。
百度也不是故意选了这个时机投资糯米，而是很早就开始做了。宣布消息那天，张涛还问我，是不是瞄着点评？我说不是。我2013年2月加入百度，百度2013年8月控股糯米。宣布200亿这事儿之前，和Robin、和业务团队已经沟通了一个多月，核心就是：是否可以推动线下服务向线上更快的转移。如果我们在这个时间段更快的推进，糯米自己的平台接得住吗？
为此百度战略投资部门特意搭建了小组，对糯米进行系统性评估。我们做了大概几十项指标，归结下来就三个纬度：用户体验，运营效率，用户获取和沉淀能力。做下来，我们的结果是70 ready，20在改善，10还不好。于是，我们的结论就是，it is time.
这么大的投入，我们当然也做了对市场格局的预测，预计年底会超过点评。考虑到美团现在面临的问题，也会让美团放弃垄断市场的想法，这个我们非常有信心。但这些是战略执行的结果，不是战略目标，从战略制定的角度，我肯定的说，我们的目标不是美团，更不是点评，没针对任何一家制定竞争策略。战略制定主要考虑的是用户，是商家还有我们自身的资源和能力。
最近流行All-in，百度也要All-in
美团遇到的规模不经济问题，百度糯米市场规模如果做大可能也会遇到。的确，200亿的高额投入也容易让外界这么想。但百度要把这笔钱花得更经济。
百度当然希望未来能占70%的市场份额，但这是结果，不是目标，我们不认为垄断是唯一的盈利模式。如果能一方面依托百度的体系优势和生态优势，一方面糯米做到单点打透，那么在我们在市场份额达到40%的时候，至少从百度整体公司的视角，O2O领域就应该能盈利。
盈利的方法无非开源和节流。先说怎么省钱。百度本身最优质的就是流量资源，所以流量成本是很低的。百度有包括地图、搜索、分发市场在内的线上多入口流量闭环。这是百度过去一直擅长的。
另外，百度线下还有一只2万多人的销售队伍，将来会来支持多产品、多服务的销售。这只队伍能力最强，不要说什么阿里B2B铁军，那已经是好多年前的事情了。
再说如何赚钱。首先是营销和服务的协同。百度外面看不见的核心竞争力是凤巢，有流量的公司很多，为什么百度能赚到最多的钱？因为背后有一个凤巢系统，能解决运营效率问题。最近百度在2/3的城市已经推出了“微凤巢”，加上糯米，能给O2O商户提供一个一站式的服务。
另外O2O的发展正实现着互联网+的节奏：从吃喝玩乐scale到医疗、教育，按现在的速度，有可能就是未来2-3年的事儿。百度掌握了市场上最大的医疗、教育和非标化金融的线上需求，从这个视角出发，我们可以将吃喝玩乐做成用户产品，不赚钱，将教育、医疗做成商业产品赚钱。
而糯米本身，要通过持续提升运营效率和产品创新，实现单点打透。创新的方向是生态各方-用户、商户、平台多方共赢，比如说这次提出的会员+战略，用户体验更好，商户的折扣率比团单要低（可以盈利），对于平台来说，这提升了用户粘性，也降低了持续服务的成本。
竞争这么激烈的行业，进一步的资本动作无法避免，也不是我们能控制的。如果阿里和腾讯要入股美团或大众点评，不是我们说了算，而是要问王兴和张涛要不要卖。从百度的角度，如果有潜在双赢的机会，当然对收购持开放的态度，不过我们得是收购方。但回到业务的根本，我觉得不管谁进来，百度对拿下这个市场都是很有信心。
如果是美团和点评合并，坦白的说，我们是不希望看到的。按现在谋求垄断的思路，整合肯定会伤害用户和商户利益。但现实看，互联网对生活服务的渗透率，我不觉得整合就真能要挟到商户。对糯米来说，对方整合与否，我们都不会改变既定的战略和执行。当然，双方比较同质化，整合也会带来很多问题，这个视角，可能给我们带来一些机会，在市场份额提升方面，有机会跑的会更快些。整体看，希望通过垄断而不是创造价值是无法建立持久的竞争优势的，尤其是市场中有我们这样的参与者在的时候。
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