几天前，一家处于便利店创业期的老板提出了这样一个困惑：疫后经济大环境下，便利店的模式应该往哪个方向发展？
对具备一定规模的便利店企业来讲，特许加盟是进一步发展成长的必由之路；但在此之前，通过学习做好自己的样板店、找到自己的盈利模式、形成自己的供应链以及管理体系，是必修课。
在此基础上，再关注疫后市场形势对便利店企业的影响以及便利店的发展方向。
01
便利店的方向是什么？
这其实是一个没有标准答案或说是有多种正确答案的问题。也就是说，对一些区域中小零售企业来讲，不需要首先研究这些问题。
目前国内主流的便利店业态，基本分为商务区便利店和社区型便利店两种，而鲜食、基础生鲜品类在近两年的便利店商品结构优化中表现突出，因为这些高频刚需的品类可以进一步提高门店来客数。
以社区型便利店为例，类似7-11的传统日系便利店模式，在国内市场培育出的成熟的规模性便利店品牌也只有以美宜佳为代表的少数几家，其他便利店品牌基本都进行了进化、而且还没形成规模性的成熟加盟体系。
这说明，国内稍具规模的区域便利店龙头重点走加盟发展从而实现商品资源+管理体系输出的模式，要进一步实现跨区发展难度是非常大的。
对区域中小便利店企业来讲，方向应该就是追求单店盈利能力，追求在商品结构上的大胆调整，追求适应本地商圈实际。在商品结构上与社区生鲜店反其道而行，比如社区生鲜店强调的品类特点是大生鲜+小便利，那社区型便利店的品类特点就是重便利+轻生鲜。
区域中小便利店创业者首先需想好，要走哪条路。
02
社区生鲜店与社区型便利店的区别
钱大妈、生鲜传奇、果蔬好等，这些以生鲜基础品类为主、围绕家庭一日三餐烹制场景组建品类结构的门店，称为社区生鲜店，这种业态门店的优势在于高频刚需品类带来的客流，劣势则在于其盈利难度较高，需要较为长期的资本投入。
社区型便利店，本质来讲还是便利店，其消费场景是社区居民日常居家快消标品品类的消费，品类结构偏向于居家生活，比如北京的好邻居便利店、永辉生活等品牌，尤其是永辉生活，非生鲜标品与生鲜基础品类占比几乎相当。这对很多中小便利店企业来讲，过多引进生鲜品类的难度就太大了。
从国内入局社区生鲜店业态的企业不难发现，其进入的门槛要更高，普通的中小实业企业是玩不起的。因此当下，中小便利店企业一是要继续根据当地商圈优化非生鲜标品的商品结构，同时引入大众小吃（比如煎饼果子）、畅销鲜食、畅销的几款蔬菜单品，一定程度上培育便利店+生鲜经营，提高门店来客数。
03
便利店巨头为何不爱基础类生鲜
在日本，7-11、罗森等日系便利店定位很明确，基本是不做生鲜基础品类的（除了鲜食），在中国市场也是个别门店进行了尝试、并未形成模式，原因在于这些便利店巨头已经跑通了成熟的标品商品资源+管理体系输出的特许加盟运营模式，生鲜基础品类虽是高频刚需，但与7-11、罗森的主要目标顾客群体的消费场景并不对位，而且易损耗、风险大、盈利空间并不高。
但本土的区域中小便利店品牌，要成长为规模性的靠商品资源、管理输出的特许加盟模式，难度很大、可控性也很差，所以先要做好直营、做好单店、做好适应当地的成熟商品结构体系，引入生鲜品类，是这些便利店企业提高来客数、缓解经营压力的重要尝试，也是中小便利店企业生存、进化的积极表现。
总结一下：
1、区域中小便利店企业必须首先追求单店盈利，以自营能力求生存。打造出一家或几家不同商圈、具备盈利能力的样板店，以这些店的商品结构为基础组织供应链资源。
2、在基础品类架构上，针对门店日常销售中的具体问题，比如来客数低、客单价低、人力配置不合理等，采取相应措施。针对来客数低，就要针对商圈需求考虑品类结构上的缺失，比如引入生鲜当季的畅销单品；客单价低，通过市调了解是不是价格方面原因。
3、中小便利店企业少花时间研究行业创新探索，多花精力根据当地市场打下可行的商品结构基础、形成自己的经营特点。
4、渠道下沉、区域特许加盟将会是几家日系外资便利店品牌在中国市场发展的主要战略，因为它们商品+管理的盈利模式已经非常清晰，也因此，基础生鲜品类它们大概率不会引入，而这也正是追求独立发展的创业型中小便利店企业差异化生存的一个思路。
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