🔥2023年以来，面对经济放缓以及同业竞争持续加大的不利局面下，我带领分行/支行的全体班子成员，迎难而上，锐意进取，推动分行/支行业务平稳发展，主要经营指标逆势而上，实现了圆满收官。具体看：
一、经营情况总结
（一）着力巩固业务优势、争先进位取得了突破性进展。一是从自身发展看，主要规模指标取得近五年最佳成绩。各项存款的余额、日均均超额完成预算目标。截至12月末，全行各项存款的时点余额1500亿元，较年初新增200亿元，增幅15%，计划完成率110%。日均余额1300亿元，较年初增加250亿元，超预算目标50亿元，目前余额高于日均，为分行、支行实现开门红奠定坚实基础。各项存款的系统内排名第5，排名较年初提升2个位次。各项贷款保持强劲增长，年度增量超200亿元。截至12月末，全行各项贷款余额1000亿元，较年初大幅增加220亿元，贷款在去年增量达到210亿元的基础上，今年再增220亿元，为历史最高。特别是对公贷款发挥了主力军作用，年度增量超150亿元，计划完成率150%，计划完成率系统内第1名。二是从同业对标看，存贷款市场排名取得了历史性突破。截至12月末，全行各项存款的市场排名第3，较年初提升1位，增量排名在股份制同业排名第1，为三年以来当年增量最高，与第二的中信银行差距缩小至不足50亿元。全行各项贷款的存量排名第2，存量排名较年初提升1位，增量排名在全市场列第3，仅次于农行，在股份制增量排名列第1。三是从收益贡献看，实现全口径营收30亿元，增幅15%。截至12月末，全行实现营业净收入**亿元，计划完成率130%，高于全行目标10亿元。其中批发业务营收**亿元，较同期增加5亿元，计划完成率150%；零售业务营业净收入**亿元，较同期增加3亿元，计划完成率101%。营收的持续增长为分行转型发展奠定了坚实基础。
（二）着力夯实客户基础，客户深度经营能力有效增强。分行/支行深入贯彻“客户夯基”工程，客户经营理念得到重塑。一是批发客户以有效户为核心，拓客质量、数量实现双增。截至12月末，分行/支行批发客户的有效户**万户，较年初大幅增加**万户，增幅15%，其中1000万以上的客户数**户，较年初增加**户。批发客户的大幅增长，为全行贷款增加注入动能。截至12月末，核心客户对公存款余额**亿元，较年初增加**亿元，增幅%，占全部对公存款增量的**%；二是个人客户坚持服务本地居民为核心，强化公司联动。截至12月末，分行全部个人客户**万户，较年初增加**万户，增幅10%，其中贵宾客户**万户，较年初增加**户；私行客户**户，较年初增加**户，私行客户为分行/支行贡献收入**万元，增幅**%。同时，进一步强化公司联动，新拓展百人以上代发公司客户**户，带动个人客户大幅增加**户，增幅**%，沉淀储蓄存款**亿元，90%以上是活期存款。
（三）着力抓业务创新，激发业务活力和市场竞争力。一是加强产品创新，牵头研发推广应用包括**、**在内的包括29项新产品，新拓展各类现金管理平台30个，在内保外贷、国内信用证、保理保函等贸易融为核心的基础业务上取得突破，带动活期存款**亿元，拓展上下游客户**万户，实现中收**亿元。此外，财富业务把握住市场变化趋势，提前告知私行客户，有效避免市场波动对客户带来的损失，行情下行得市场份额、行情上行得客户收益理念全面贯彻。二是加强营销创新，面对同业竞争多元化、产品同质化等问题，创新构建了全员营销机制，开展“学产品、用产品”系列营销活动，推动营销人员“营销一项创新产品”，实现“一个客户突破”。截至9月末，仅此项创新活动，推动分行/支行的贷款新增10亿元、存款新增15亿元。
（四）着力抓夯基固本，基础管理提升工程获得实绩。一是将管理提升作为一把手工程，细化实施方案，成立专项小组，重点推动8个方面合计20项细化工作，分行/支行的执行力得到明显提升。二是注重管理的可续性和有效性。完善了绩效考核评价机制，考核办法突出了市场份额、市场排名、系统内份额和排名的权重，同时加大了工资、费用的挂钩力度。三是注重全行资源的分配机制。按照“基本保障、兼顾公平、凭效增资”的原则，进行费用资源的配置，有效激发员工费用使用效率。截至12月末，全行费用**亿元，节约**万元，但使用效率提升了10%。
二、存在的主要问题
2022年以来，虽然各项工作取得了一些成绩，但是也要清醒的认识到，这些成绩距离上级的要求和期望，与分行进位发展的要求还存在一定差距，主要表现如下：一是管理颗粒度还不够细，管理生产力需进一步释放。对于个别问题看在眼里，也都能知道，但有效的督促整改还不够，特别是通过整改提升业务发展的效果还不够，导致问题都能清楚，逐个解决的数量还要增加。二是业务发展基础还够牢，不足以支撑未来高质量发展。虽然全行客户基础得到了有效夯实，但是分行/支行持续发展的基础还不够实，截至12月末，分行的全量核心客户与系统内优秀单位还存在差距，比如与**支行对标，我们分规模相当，营收相当，但全量客户数差距达到**万户。三是客户经营深度还要再提升，业务集中度过高。以批发业务为例，分行/支行核心客户**户，这些客户中的前10%客户规模超过80%的存款规模和90%的贷款，业务集中度过高，不利于分行/支行业务的稳定。而分行其余核心客户中，有80%的客户在分行的存款低于1万元，贷款低于100万。四是专业知识的学习和运用有待提升。对资产业务、信贷风险、行业研究等专业知识的掌握不够深入，特别是结合报告二十大的内容，推动业务转型的方向还不够明确。
三、下一步工作思路
2024年，是落实精神二十大党的的起步之年，也是全行十四五发展规划的关键之年。我将带领分行/支行，按照“提升市场份额、提升系统内排名、提升管理水平”的“三个提升”为主要思路，转变经营理念，优化增长模式，狠抓市场营销、狠抓深化经营、狠抓管理基础，全面开创业务发展新境界。2024年，面临的经营形势依然严峻，各项指标压力巨大，为全面完成各项目标，达到预期的经营效果，分行/支行将坚持以下三个原则，具体看：一是坚持结果导向，兼顾过程管理。二是坚持专业引领，强化能力提升。三是坚持数字理念，提升线上水平。从具体工作布局上，主要做好以下四个方面工作：
（一）把服务实体经济作为资产业务的至关重要领域。（二）把存款降低成本作为收益突破的主要增长动力。（三）把补齐业务短板作为经营突破的核心驱动因素。（四）把经营管理提升作为业务转型提升的关键一环。
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