🔥2023年以来,面对经济放缓以及同业竞争持续加大的不利局面下,我带领分行/支行的全体班子成员,迎难而上,锐意进取,推动分行/支行业务平稳发展,主要经营指标逆势而上,实现了圆满收官。具体看:
一、经营情况总结
(一)着力巩固业务优势、争先进位取得了突破性进展。一是从自身发展看,主要规模指标取得近五年最佳成绩。各项存款的余额、日均均超额完成预算目标。截至12月末,全行各项存款的时点余额1500亿元,较年初新增200亿元,增幅15%,计划完成率110%。日均余额1300亿元,较年初增加250亿元,超预算目标50亿元,目前余额高于日均,为分行、支行实现开门红奠定坚实基础。各项存款的系统内排名第5,排名较年初提升2个位次。各项贷款保持强劲增长,年度增量超200亿元。截至12月末,全行各项贷款余额1000亿元,较年初大幅增加220亿元,贷款在去年增量达到210亿元的基础上,今年再增220亿元,为历史最高。特别是对公贷款发挥了主力军作用,年度增量超150亿元,计划完成率150%,计划完成率系统内第1名。二是从同业对标看,存贷款市场排名取得了历史性突破。截至12月末,全行各项存款的市场排名第3,较年初提升1位,增量排名在股份制同业排名第1,为三年以来当年增量最高,与第二的中信银行差距缩小至不足50亿元。全行各项贷款的存量排名第2,存量排名较年初提升1位,增量排名在全市场列第3,仅次于农行,在股份制增量排名列第1。三是从收益贡献看,实现全口径营收30亿元,增幅15%。截至12月末,全行实现营业净收入**亿元,计划完成率130%,高于全行目标10亿元。其中批发业务营收**亿元,较同期增加5亿元,计划完成率150%;零售业务营业净收入**亿元,较同期增加3亿元,计划完成率101%。营收的持续增长为分行转型发展奠定了坚实基础。
(二)着力夯实客户基础,客户深度经营能力有效增强。分行/支行深入贯彻“客户夯基”工程,客户经营理念得到重塑。一是批发客户以有效户为核心,拓客质量、数量实现双增。截至12月末,分行/支行批发客户的有效户**万户,较年初大幅增加**万户,增幅15%,其中1000万以上的客户数**户,较年初增加**户。批发客户的大幅增长,为全行贷款增加注入动能。截至12月末,核心客户对公存款余额**亿元,较年初增加**亿元,增幅%,占全部对公存款增量的**%;二是个人客户坚持服务本地居民为核心,强化公司联动。截至12月末,分行全部个人客户**万户,较年初增加**万户,增幅10%,其中贵宾客户**万户,较年初增加**户;私行客户**户,较年初增加**户,私行客户为分行/支行贡献收入**万元,增幅**%。同时,进一步强化公司联动,新拓展百人以上代发公司客户**户,带动个人客户大幅增加**户,增幅**%,沉淀储蓄存款**亿元,90%以上是活期存款。
(三)着力抓业务创新,激发业务活力和市场竞争力。一是加强产品创新,牵头研发推广应用包括**、**在内的包括29项新产品,新拓展各类现金管理平台30个,在内保外贷、国内信用证、保理保函等贸易融为核心的基础业务上取得突破,带动活期存款**亿元,拓展上下游客户**万户,实现中收**亿元。此外,财富业务把握住市场变化趋势,提前告知私行客户,有效避免市场波动对客户带来的损失,行情下行得市场份额、行情上行得客户收益理念全面贯彻。二是加强营销创新,面对同业竞争多元化、产品同质化等问题,创新构建了全员营销机制,开展“学产品、用产品”系列营销活动,推动营销人员“营销一项创新产品”,实现“一个客户突破”。截至9月末,仅此项创新活动,推动分行/支行的贷款新增10亿元、存款新增15亿元。
(四)着力抓夯基固本,基础管理提升工程获得实绩。一是将管理提升作为一把手工程,细化实施方案,成立专项小组,重点推动8个方面合计20项细化工作,分行/支行的执行力得到明显提升。二是注重管理的可续性和有效性。完善了绩效考核评价机制,考核办法突出了市场份额、市场排名、系统内份额和排名的权重,同时加大了工资、费用的挂钩力度。三是注重全行资源的分配机制。按照“基本保障、兼顾公平、凭效增资”的原则,进行费用资源的配置,有效激发员工费用使用效率。截至12月末,全行费用**亿元,节约**万元,但使用效率提升了10%。
二、存在的主要问题
2022年以来,虽然各项工作取得了一些成绩,但是也要清醒的认识到,这些成绩距离上级的要求和期望,与分行进位发展的要求还存在一定差距,主要表现如下:一是管理颗粒度还不够细,管理生产力需进一步释放。对于个别问题看在眼里,也都能知道,但有效的督促整改还不够,特别是通过整改提升业务发展的效果还不够,导致问题都能清楚,逐个解决的数量还要增加。二是业务发展基础还够牢,不足以支撑未来高质量发展。虽然全行客户基础得到了有效夯实,但是分行/支行持续发展的基础还不够实,截至12月末,分行的全量核心客户与系统内优秀单位还存在差距,比如与**支行对标,我们分规模相当,营收相当,但全量客户数差距达到**万户。三是客户经营深度还要再提升,业务集中度过高。以批发业务为例,分行/支行核心客户**户,这些客户中的前10%客户规模超过80%的存款规模和90%的贷款,业务集中度过高,不利于分行/支行业务的稳定。而分行其余核心客户中,有80%的客户在分行的存款低于1万元,贷款低于100万。四是专业知识的学习和运用有待提升。对资产业务、信贷风险、行业研究等专业知识的掌握不够深入,特别是结合报告二十大的内容,推动业务转型的方向还不够明确。
三、下一步工作思路
2024年,是落实精神二十大党的的起步之年,也是全行十四五发展规划的关键之年。我将带领分行/支行,按照“提升市场份额、提升系统内排名、提升管理水平”的“三个提升”为主要思路,转变经营理念,优化增长模式,狠抓市场营销、狠抓深化经营、狠抓管理基础,全面开创业务发展新境界。2024年,面临的经营形势依然严峻,各项指标压力巨大,为全面完成各项目标,达到预期的经营效果,分行/支行将坚持以下三个原则,具体看:一是坚持结果导向,兼顾过程管理。二是坚持专业引领,强化能力提升。三是坚持数字理念,提升线上水平。从具体工作布局上,主要做好以下四个方面工作:
(一)把服务实体经济作为资产业务的至关重要领域。(二)把存款降低成本作为收益突破的主要增长动力。(三)把补齐业务短板作为经营突破的核心驱动因素。(四)把经营管理提升作为业务转型提升的关键一环。
【我的目标让银行写材料变得更容易!关注我,银行写材料不迷路】
联系客服