学校的制度设计似乎很科学，可为什么老师们不买账？校长觉得表达得挺清楚了，为什么执行下去又是另一回事？下属明明自己跑过来找校长开方子，为什么回去后还是按照原来的想法来？您是不是也有这样的困惑呢？这篇文章是小编看到的写沟通写得很透彻的一篇文章哦，不仅对校长有启发，对我们每一个需要与别人交流的人都有启发！
2007年7月，我做了一年校长以后接受组织的第一次检验，其中有一项是“教职工对班子成员和班子的满意度”。我的得分极低。我相信，如果不是因为广文中学是2006年两校合并需要磨合，如果不是因为我初任校长而且此前从来没有在学校做过管理工作，这样的满意度会导致一个结果，那就是调整岗位。2006年两校合并，在做好学校各项常规工作的同时，没有忘记对学校发展进行顶层设计。我们在调研的基础上确立了学校发展的愿景，大家一致认同创建“学生喜欢、教师幸福、家长满意、社会认可的理想学校”；随后又在行动研究中明晰了发展轨迹，并确立了“主题发展”的工作策略——一年突出一个主题，用主题发展带动全局提升。第一学年围绕“教师发展”主题，我们作了大量研究，各项举措也都是在研究中寻找并逐步确立为发展教师的相关机制。似乎这一切都做得很科学——没有拍脑瓜，没有想当然，这些举措也并非出自我校长的个人意愿——可为什么老师会不满意？因为，我们之间缺乏沟通。
一个没有沟通的学校，改革创新越多，得到的反馈越不理想那一年合校，我们都特别忙，我和班子成员之间、干部和老师之间，上下执行得多、沟通得少，甚至有些事项都来不及商量。一个没有沟通的学校，改革创新越多，得到的反馈就越不理想。因为，一个人外显的行为是由其内在的因素——那些我们看不见的习惯、感觉、想法决定的。校长的想法，虽然经过团队研究出来，但没有变成每个人的想法。于是，越是让他这样做，他的内心就越会有冲突，不满意也就自然地显露出来。原来，是这些藏在冰山下的“个人因素”起了决定性作用。我深信，管理的最高追求是激发和调动每个员工的积极性。积极性外显于行为，而决定一个人有无积极行为，取决于他的想法。因此，所谓调动积极性，就是把每个个体的感觉、想法激发出来，使之与团队共同的想法一致起来。而要达到这样的目标，只有沟通。正如著名组织管理学家巴纳德所言：“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”据管理学家研究，管理者70%的时间要用于与被管理者沟通；没有做成的事，70%是没有沟通或者沟通无效造成的。缺乏沟通的各项工作，上下都当作任务来完成。团队中只有上面一个人有积极性，难以完成一个团队建设理想学校的重大使命。沟通在管理中具有核心价值，或者说，管理的本质在于有效沟通。2008年，广文中学第二届毕业生离校。因为2007年第一届毕业生离校时的“破坏性”行为，我们想通过开发“离校课程”，给毕业生上好“最后一课”，让孩子们带着美好、情感和爱离开校园。“离校课程”设计出来后，我带到校务会上与大家沟通。
当我把开发背景、过程、内容、实施方式等一股脑儿地陈述以后，校委会成员无一人支持。书记陈述了他的理由：一个小时的毕业典礼，我们都管不住学生；如果延长为一天时间的所谓“离校课程”，学校会变成什么样？
这种架势，是我做校长以来从来没有遇到过的。也让我感觉到，真正的沟通是要面临挑战的，但正是在这种挑战中才能达到真正的理解和认同。这种挑战的背后有什么？信息本身不是沟通，简单的信息传递不是沟通，沟通是沟通者向被沟通者表达一种感知、传递一种期望，推动对方思考，让对方接纳和认同，这才是真正的沟通啊！美国经济学界和政界划时代的学者约翰·肯尼思·加尔布雷思有一句名言：当人们证明改变思想和没有必要改变思想的选择时，人人都忙着证明后者。我相信，人的大脑是有思维图式的，或者说思维路径。不仅2007年，包括在学校工作多年的人都知道毕业生离校时的场景。每个人的大脑里装上了这样的思维图式：毕业离校会有不安定因素发生。
沟通的本质在于突破思维定式，让每个人的大脑里形成一个新的思维路径，才能从本质上接纳，得到大家的支持。于是，这个议题留待下次会议集体研究。会后，我与校务委员一个一个分别沟通。不再是我说方案，而是从问题开始倾听他们的想法。一对一沟通中，我们都会聚焦相同的问题，很容易达成共识。当个别沟通后，第二次提交校务会，全部通过。“离校课程”顺利实施，大家收获了前所未有的感动。而我的收获是，我弄清了沟通的实质。沟通，不是自己去解释、说明什么，而是推动对方自己思考、理解、建构，一旦对方厘清了事情的本质，大家会以前所未有的积极性投入进来。学校的一些改革创新尤其是重大改革事项，提前个别沟通十分重要。因为每个人思维的路径不一样，于是个别沟通成了学校改革创新前的重要一环。在我与每个校务委员沟通的时候，我发现了一个有意思的现象：我提出相同的问题，得到不同的回应；我对方案内容的相同陈述，对方的理解也各不相同。这让我意识到，每个人在建构新的图式时，都受到自己旧有图式的制约。所以，接收相同的信息，会加工出各不相同的东西来，带来理解上的偏差。2011年，我的一次亲身体验，让我真正理解了这一点，也从此知道，沟通必须双向互动，方式途径必须多元。我藏在厚厚的窗帘后，向我的学生发出指令；四个学生根据我的指令，摆放图形。当我们结束游戏，看他们摆放的图形时，没有一幅图与我手中的图一致，四个学生的图也各不相同。反思游戏的过程，我发现了我的问题：我是看着图形加工成语言信息发出指令的，从图形到我的语言信息，已经进行了一次加工过程，这次加工包含有我的个人痕迹；我是发令者，没有请求对方表达一下他的理解与我的表述是否一致，看看有无理解上的偏差。沟通的单向性，成了我们沟通的重要障碍，而厚厚的窗帘所导致的沟通方式的单一性，是另一个重要原因。
沟通，必须是双向的行动。之后，每当听完与我沟通者的陈述以后，我都会先试着用我的语言理解他的表达，而每次效果也都很好。沟通的手段，必须是多元的。研究发现，在人际沟通中，第一印象8%来自说话的内容，37%来自声音声调，55%来自肢体语言。语言、肢体、语气、声调、手势等，都是沟通的重要手段。因此，“重大事情必须当面沟通”。在我关注的沟通中，都是我有想法后去跟团队成员沟通。但身为校长，总有很多干部、教师带着请示来，或者为了得到一个解决问题的答案，甚至来寻求一个解决问题的办法。每次，我都会用心用力地替他思考，给他一个办法。结果发现，他并没有按照我说的办法去做，还是按照自己的想法走了。我知道，一定不是干部故意不按照校长的想法去做，而是他自己的大脑本来装着他的思考。如果校长不能放下身段、倾听陈述，推动对方自己思考，生发出新的办法来，我们的想法再好，也落不到实处。相反，因为总是替下属“背猴子”，我自己的事情常常需要晚上进行。沟通的基本问题，在于心态。放下自己，推动对方自主思考，应是校长在沟通中的作为。我也领悟到，领导力其核心就是管理者改变人们思维的能力；领导之道，在于推动对方自主思考的沟通中；沟通就是一种领导力，沟通的艺术就是领导的艺术。我对数据特别敏感。在深圳机场的洗手间里，我看到了卷筒外张贴的纸张上写着：深圳机场每年消耗的厕纸，等同于1370棵20年树龄的树木；数量：117500卷；重量：82250kg。那一天，我用纸特别仔细。走到洗手盆前，第一次在国内使用黄色的擦手纸，心中感到蛮幸福的，感觉自己为保护环境做了贡献。抽纸盒上有这样的文字：使用再生纸，减少森林砍伐。这就是数据的魅力！在工作中，善用数据有助于化解很多棘手问题。2012年7月，当我把初三年级部主任的接力棒又交给刚刚送走毕业生的陈主任时，她很焦虑。在8月份举行的一年一度暑期中层以上干部研讨会上，她不断向我倾诉她的困难和压力。解决她的焦虑情绪，引导她发现问题，寻找问题背后的原因，关注解决问题的办法和措施，成了我的当务之急。找了一个闲暇的空当，我们开始了如下的沟通：你考虑初三的工作多久了？几天，几周，还是更长时间？你每次考虑这件事情需要多少时间？用几分钟还是几个小时？这件事情对你来说有多重要？以1到10为序，你给这件事情打几分？对你来说，这件事情的优先次序如何？以1到10为序，排第几？你想得最多的问题是什么？把思考最多的重要问题依次排下来。我发现，当我们的沟通用数据表达时，陈主任的眉头越来越舒展，注意力开始关注解决问题，寻找方法，而不是陷在问题本身。两个小时的交流，她已经有了关于调动教师积极性、激发学生主动性、课堂高效愉悦、常规管理等诸多办法。初三学部的工作思路形成了，工作备案表配发。开学后，初三工作秩序井然，我们一步步收获着当初设定的目标。现在的广文校园里，不再是一个脑袋想问题，而是每个人都在发现问题、解决问题。每年学期工作分享，总能听到各个部门基于问题的工作创新。这些小创新年年不断，而且很有实效，推动了校园的改变：学生更加喜欢这里，老师在这里更加幸福。这些年，广文依然进行着改革创新，但老师的满意度上升了。沟通，是把一道道墙变成一扇扇门的过程。门开了，心通了，气顺了，事也就好办了。
