价值创新

价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变，它将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。所以，对于企业来讲，不需要争第一，但需要做唯一，而且要不断发掘看似饱和市场的细分价值和突破市场边界的限制，从而为消费者提供创新性的价值
　　
　　如今，很多企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力巨大，曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至划有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。
　　国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有179种，占28.7％，供过于求的商品498种，占71.3％。供过于求意味着市场已由卖方市场转变为买方市场，同质化竞争是这一时期最直接的表现形态。
　　这种时候，当企业与竞争对手在满足客户有限需求、实现有限价值层面竞争时，通常会选择低价格策略与竞争对手在红海里近身搏杀，结果不但使自己的利润更加微薄，同时也加速了摧垮整个行业的速度，这就是目前我们许多企业竞争的现实。然而，如果我们以价值创新思维来认识竞争，围绕着满足客户未被满足的需求给客户增加价值来重新设计企业的商业模式，那就进入了不战而屈人之兵的境界了。
　　
　　不需要争第一，但需要做唯一
　　
　　齐齐哈尔第一机械厂每个月要用大量的刀具，并长期向德国的一家刀具厂订货。一次，计划部门像往常一样下了500万的刀具订单给上游供应商——一家德国公司。德国人说你们企业还库存着我们500多万的刀具，为什么还要下新订单呢?第一机械厂的人奇怪地说订单没下错啊。于是德国人很快赶到齐齐哈尔第一机械厂来，要一起核查仓库，结果发现这家企业的刀具几乎达到1000万。这时，德国公司要求帮他们建立整套的采购系统和仓库管理系统，并表示企业下个月就要推荐新产品了，价格不变，如果第一机械厂下了订单压住库存，那么他们的新产品就得不到订单了，大家的利益都不能实现最大化。
　　最后德国的那家企业还表示：“干脆派人进驻到你们厂，每个月你们用多少刀具我们全算好，以后我们保证你们的库存最低，你们以后从仓库里提去用才算买了我们的东西，否则算没卖。”第一机械厂的董事会很感动，老总就说企业以后不用再招标了，就选这家德国企业。这个案例给我们提供了一个思考，一心做好服务，为客户着想，不仅让客户满意，还让客户感动，把自己的成功建立在客户成功的基础上，这其实就是一种创新——客户价值创新，这种创新摆脱了与同行的价格战，实现了企业与客户持续共赢的效果。
　　德鲁克早在1954年的《管理的实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。“顾客(客户)是唯一的效益中心”，但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。一句话，企业生存的唯一理由就是实现和创造客户价值，能否盈利和盈利多少，其实是对企业实现和创造客户价值能力的一种检测标准。企业获得持续赢利能力来自于对客户价值的不懈追求。
　　什么是价值?价值就是带来利益或好处及其集合。我们经常说“你对我是否有价值?”准确揭示了价值的本义：给他人带来的利益或好处。
　　什么是创新?创新就是带来新价值的动态过程。这里有两层含义，首先就是带来新的价值，这是针对现状而言的，就是可以给目标对象带来新的好处或利益。比如管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升；技术创新可以提高企业客户价值实现的能力进而带来更多的竞争优势和盈利性；那么价值创新带来的就是客户价值的增加。其次创新还是一个从灵感创意想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程。
　　价值创新这一概念最早是由欧洲国际工商管理学院的金昌为(W·Chan Kim)教授和雷尼·莫泊奈(Rence Mauborgne)教授提出的。即：价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变，本质上来说，他是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。
　　中国科学院研究生院韩友生教授认为：价值创新是一个广泛的概念，大致就是不断研究消费者的思维托点，以消费者为核心，以客户的价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。如果没有价值上的创新，企业的产品和服务就会处于同质化，很容易给企业带来价格战，但如果企业研究好价值创新，结果可能就完全不一样。对于企业来说，不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。
　　据了解，在过去20年里，美国《财富》周刊公布的世界500强企业名单，发生了极大的变化，大约60％的企业从这个名单上消失了。而在500强企业排行榜上出现了很多新进成功者，以沃尔玛为例，只用了40年时间，便发展成为世界上营业额前几名、员工人数第二位的大型跨国企业。这些新晋者之所以成功与其价值不断地创新密不可分。
　　
　　发掘看似饱和市场的细分价值
　　
　　美国消费者协会主席艾拉马塔沙曾说过：“我们现在正从过去的大众化消费进入个性化消费时代，而在这个时代消费者可以大胆地、随心所欲地下指令，以获取特殊的、与众不同的服务。”这句话，反映出消费者地位的变化。
　　因此，研究消费者，尽可能满足他们的需求是非常重要的，这又涉及与消费者的交流和联络问题。一些企业，特别是大企业，很容易因为沟通渠道不畅，而忽视来自市场客户的抱怨声音，从而忽略了企业又一次获得价值创新的成功机会。在中国，随着人工成本、社会责任、原材料价格等成本的上涨，国内众多企业原先奉行的技术领先、差异化和低成本战略已经难以适应企业发展的要求。因此创造出新的需求模式已经成为中国企业持续发展、保持竞争优势的重要选择。
　　池燕明1999年创立北京立思辰公司的时候，他做的生意是卖复印机，放到现在，毛利率只有5％。可立思辰现在的毛利率却达到35％，原因是和原来商业模式不一样了。公司最初卖的是办公设备，而现在它的定位是给政府机构和大中型企业提供“办公信息系统服务”，并在国内市场上拥有着6％的份额，仅次于富士施乐的17％。
　　为什么客户愿意购买立思辰的服务呢?立思辰发现客户要的不仅仅是办公设备，而是办公效率的提高和成本的降低。当竞争对手都在卖办公设备时，立思辰选择了卖办公解决方案。其中，文件管理外包服务，通常可降低10－30％成本，而视频会议无疑可提高效率，降低差旅费等。如国资委下属某企业总部大楼，经立思辰整合优化后，文印设备总数从444台下降至196台，又普及了多项能够提高办公效率的功能，使直接成本下降16％。
　　立思辰2008年营业收入2.7亿元，净利润3700万元。它有三个盈利点，首先是长期服务带来的收入。如打印、复印等外包服务，通常采取“按张收费”模式，这类客户约有六成。而视频解决方案，不仅九成客户会买设备，还会签1到5年的系统维护合同，并支付服务费；第二个盈利点，是从上游供应商那里采购适合的软硬件，卖给下游客户，赚取差价；第三个盈利点，是客户系统长期运营过程中的改造升级费用，这形成了立思辰后续的利润来源。
　　立思辰所做的生意，与竞争对手完全不同，既满足了客户深层次的需要，又实现了自身赢利来源的多样化，市场潜力巨大。以文件管理外包服务为例，2006年世界500强中有85％采用全部或部分外包，而据赛迪顾问的市场研究报告，到2009年在中国大型国企中这一比例还不到6％。而未来五年市场将以年均26％的速度增长，2013年达到123亿元规模。
　　煤炭行业供应链管理复杂，由于煤炭生产加工地点分布广运输路线长，合理调度煤炭资源，需要专业化服务。全国约有4万家煤炭服务公司，占据煤炭流通市场30％以上的份额，但大部分都延续了“煤贩子”的方式，只不过规模达到了公司的程度。其问题在于业务是“单对单”，无法满足客户的多种需求。以电厂为例，它需要的煤炭，有几个主要指标，如燃烧值、硫份、粘度等。这些指标的高低取决于煤层的好坏，“单对单”的模式导致电厂只能好坏煤炭一样吃，没有进行选择或者加工的条件。
　　然而，泰德煤网就发现了其中可以创新的空间和价值，它采用“一对多”的模式，上游连接着不同类型的大量煤矿，下游连接着大批的煤炭消费客户。
　　泰德根据客户对煤炭热值等的基本需求，通过对上游资源的合理开发和运用，开发出了标准煤，进行多种煤层煤质的混配，实现煤炭的最优化、最经济燃烧。这不仅降低了煤炭成本，减轻环境污染，也能够实现煤炭加工和采购的标准，如今泰德煤网已有泰德1～8引入种标准煤品种。
　　与此同时，基于丰富的行业经验及多年积累的量数据，泰德煤网能够为客户提供最佳燃烧值，优化燃烧的方案，既帮助客户节约成本，又促进了煤炭营销，扩展了自己模式的价值。
　　泰德煤网通过建设上游煤炭采购网络、中游物流服务网络、下游销售服务网络，优化煤炭供应链各环节的专业服务能力，优化了煤炭价值链，实现电子信息化系统和物流平台的完美结合。目前泰德煤网是中国规模最大的“煤炭供应链管理服务企业”，提供个性化定制服务和供应链整体解决方案。
　　以上的两个成功案例给了我们很多启示：比如价值创新的前提是具备发现未被满足的需求的能力，这种发现让看似饱和的市场充满机会。因此，成功商业模式的内涵应该是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的或利益相关的、高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。价值创新需突破的三大边界
　　商业模式创新的目的，张保振先生有个用数字形象的表示，就是“0+1”、“1+9 9”、“100+1”。“0+1”，就是从无到有，就是前无古人，就是标新立异，就是实现零的突破；“1+99”，就是从有到优，就是更高更好，就是更美更妙，就是摘下同行同类产品的金牌；“100+1”，就是从优到更优，就是超一流，就是全球同类产品与服务的领跑者，就是新的世界纪录的创造者。
　　概括讲，商业模式创新就是要改变原有商业模式的天花板，就是改变供过于求、同质化竞争格局，就是改变和提升客户的价值，就是改变企业在产业价值链中的地位，同时也改变企业自身的赢利能力，与此同时，它也需不断突破市场边界，从而为客户创造价值。
　　首先，价值创新需要突破客户边界，只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户，企业就会海阔天空。葡萄酒生产本来是法国、意大利人的天下，可以说全世界就他们做得最好，可是澳大利亚的葡萄酒却后来者居上，成为美国市场最大的供应国。
　　欧洲人有个传统，喝葡萄酒的时候都要品一品、闻一闻，这是受到欧洲人当初高收入贵族所推崇的。可是美国市场却有其独特性，很多美国人追求快速便捷的生活方式，来一杯酒一口就到嘴里了，文化背景不一样的情况下，欧洲产的葡萄酒并不受美国人的欢迎。
　　而同属于移民国家的澳大利亚人却想，既然美国人喜欢大口喝，那就把葡萄酒变成也可以大口喝的饮料，为此他们研制了新型的葡萄酒。欧洲的葡萄酒种类有上百种，不了解的消费者都不知道选哪种，澳大利亚人就把它简单化，他们生产的葡萄酒没有太多的种类，甚至盖子就跟啤酒盖一模一样，还把酒吧里的服务员全部装扮成袋鼠，带来了很多的快乐，这样的创新让澳大利亚成为美国葡萄酒市场进口第一的国家。所以，企业应该去研究本不是自己的客户，想办法让他变成自己的客户，而不是跟同行里抢客户，这就是价值创新。
　　其次，价值创新需要突破需求边界，把原来忽视的需求挖掘出来，从而让竞争对手自废武功。台湾百略成立于1981年，是一个以数位医学量测系统与健康服务为主轴的生物医学科技公司，产品有体温计、血压计、电毯三大系列。
　　由于产品并没有什么科技含量，所以竞争者众多，且同质化非常严重。如果按传统的方法，无非是在营销、广告方面与竞争对手同质化地搏杀，大打价格战，最后不仅自己赚不到钱，也摧垮了整个行业。但百略没有这样做，他们发现，消费者真正需要的不仅仅是产品本身，而是产品背后带来的效用，即生理指标的检测和病灶信息的反馈。
　　于是，他们在美国实施了“远程居家护理”计划，与沃尔玛合作，在满足消费者生理指标的检测和病灶信息的反馈上面下功夫，虽然公司的核心业务仍然是产品，但重点却是服务。所以，百略公司不再把卖产品看作是终级目标，他关心的是公司怎样才能为客户真正解决问题。这种本质性的改变既避免了同质化的竞争，又为自己带来了产品的热销和丰厚的利润。
　　最后，价值创新需要突破行业边界。有时候企业要跳出原行业原产业，以业外的眼光来看本行业，以曲线救国大方式来解决本行业的难题，往往有出人意料的效果。
　　我们的企业多数都是在被行业先驱者已经死死划分的藩土中进行着激烈的竞争，由于竞争的作用促使行业越来越成熟，随着产业竞争的逐渐升级，产业中各企业的在各个要素方面的竞争差距会以“回归”的走势逐渐缩小，所有的企业也就进入了深度同质化阶段，全行业也就面临着洗牌的趋势及微利时代的临近。
　　我们曾经做过一个电缆企业的项目，发现该电缆企业实质为产品加工商，受制于上、下游，战略定价能力弱；客户价值创造能力不强；上下游议价能力极弱；赢利能力单一；企业仅在生存线上挣扎，难以做大做强。
　　通过调查，电线电缆行业是一个同质化竞争激烈、利润微薄、以客户公关营销为特征的行业，要想在同质化竞争中脱颖而出，必须跳出目前电缆行业传统的经营模式，才有可能赢得企业持续快速的发展。在这样一个同质化竞争明显的行业，若仅从市场的层面上来考虑实现营销突破，几乎是不可能的。唯有从战略的层面来思考解决营销问题，才有可能找到自己的蓝海。
　　我们发现该市、县大量的房地产公司需要大量的各种电缆线，且质量上并没有太高要求，只是资金周转不畅，普遍存在资金困难。正因为此，该企业从不把他们作为企业的客户。但我们决定利用该公司与当地银行良好的关系，成立一家担保公司，专门为房地产企业的融资解困，把担保业务与销售电缆结合起来，通过为开发商提供担保服务，把电缆卖出去，通过担保服务和衍生产品赢利。结果是担保业务的增加，带来了企业的发展，也促进了担保公司的壮大，形成良性发展。与此同时，还建议该企业采用大众产品做规模，优质电缆赢利，新环保电缆树形象、品牌的策略，迅速解决了企业的发展瓶颈。改变经营模式后两年内，这家企业的销售额从3000万增长到5个亿，利润也比过去增长10倍以上。