B股实证之2005年度（2002-2012）（1）

★B股实证之2005年度（2002-2012）
【 原创:sosme　 2004-12-31 21:48　 价值投资　　浏览/回复：16016/109】 
　　这个组合或这个实验转眼间就整整三个年头了，真有点时光如流水匆匆的感觉。
　　
　　这一年也是我自己离开市场比较彻底的一年，对这个市场不仅没有什么操作也没有什么思考（我的贸易公司越做越大牵扯了我的大部分精力与现金）。除了对贵州茅台做过一些分析外基本上对其它上市公司没做具体的分析与跟踪，甚至包括这个组合里的三家公司，不过我依然相信过去对这三家公司所做的基本判断，至少在目前价位我依然相信它们都还具有长期的持有价值。
　　
　　回顾这三年市场处于典型的熊市状态，能在这种背景下进行这个实验是非常有意思的，毕竟在投机冲动衰竭之后对价值的判断能避免很多非理性因素的感染。虽然这个组合的收益状况与熊市背景形成了鲜明的对比，但我不能断定我所理解的价值投资就是正确的、就是能够战胜市场的，面对市场根据任何短期波动（三年时间毕竟还太短）所得出的结论都是不可靠的！我相信在这个市场什么事情都有可能发生，当然在未来的岁月里当我的组合因市场因素（价格）崩溃的时候我也不会轻易的断定我所理解的价值投资就是错误的。——毕竟市场的价格波动与价值趋势是两个完全不同的概念，但我相信在一个长周期中（比如10年或20年）它们应该是正相关的，这也是我的这个实验需要验证的东西。但这还有一个前提就是我自己对价值的判断是正确的或基本正确的，就价值判断而言个性化的东西太多也让这个实验充满了不确定性、最终的验证结论也将缺乏足够的说服力。不过做为一种尝试我乐意让这个实验继续下去，这也是我与朋友们的交流平台、这也是我的一个学习过程。
　　
　　实验帐户2004年的年终状态：
　　
　　粤照明（200541）3000股（最新收盘：8.89）
　　深万科（200002）5100股（最新收盘：4.42）
　　中集B （200039）800股（最新收盘：14.30）
　　市值总额：60652.00港元
　　资金余额：3567.43港元（毛利润：25435.37港元）
　　总收益率: 65.58%
　　资本总额:64219.43 港元(初始投资总额:38784.06港元)
　　投资比率：94.44%
　　(今年收益率：23.14%)
　　
　　这里还有一组三年中的统计数据表：
　　
　

年度	当年现金分红	累计现金分红	累计资本变化	当年收益率	累计资本毛收益率
2002年	471.22	471.22	-4123.36	-10.63%	-10.63%
2003年	1523.00	1994.22	13368.49	50.49%	34.47%
2004年	1641.51	3635.73	25435.37	23.14%	65.58%

　　
　　
　　几点总结：
　　1：本年度的现金分红率达到4.23%，比上年度的3.92%有小幅度增加，这是一个不错的趋势。当然问题还不那么简单,毕竟分红只是公司收益的一部分,希望公司能有效的利用留存收益为股东创造价值。留存收益是公司价值不断增长的动力之一；
　　２：在２００３年度的大幅度上升后今年又大幅上升，收益在不断创新高,不过这种势头不会永远持续下去,何时是尽头?－虽然我也不知道这个问题的答案但我知道总会有尽头的；
　　３：组合里的这三家公司今年的新闻或题材还真不少：
　　（１） 粤照明：国有股转让，有点外资并购的味道；
　　（２） 深万科：反复的高比例送转，又有巨额再融资的计划（新一轮的可转债）；
　　（３） 中集B：不仅高送转而且业绩爆炸性的增长。
　　我自己感觉这些新闻或题材都具有很强烈的投机性，希望这些动荡或变化都是促进公司价值长期增长的举措。如果说去年的上涨还有些价值回归的因素那么今年的上涨投机性炒作的成分越来越大，所以我并不看好这个组合来年的上涨潜力；
　　
　　４：今年这套组合没有进行任何买入或卖出的操作，帐户的变化主要是因为公司的现金分红或送转股份所致。　　
 
【 · 原创:sosme　 2004-12-31 23:23 】　　 
　　记得有几个年头都是在闽发迎接新年的到来,今年也不例外.
　　闽发改版后直到现在都还有点不适应,但我想这里将依然是一个能将思维碰出火花的平台.这个B股的总结是每年底对我来说非常有意义的事情,希望这里能够成为价值投资者的平台,让我们以淡薄的心态笑谈市场风云.　
 
【 · 原创:phiniex　 2004-12-31 23:41 】　　 
　　新年快乐！ 　　
 
【 · 原创:phiniex　 2004-12-31 23:56 】　　 
　　过去的数据并不代表未来，过去只能说明过去。
　　所以新的一年新的开始。^_^ 　　
 
【 · 原创:ST股民　 2005-01-01 00:12 】　　 
　　中集加持 　　
 
【 · 原创:wwj1996　 2005-01-01 09:35 】　　 
　　d 　
 
【 · 原创:老农泡洋妞　 2005-01-01 10:14 】　　 
　　B股的确是不少好的目的，但对于投资组合来证明，数量太少。一个真正意义的投资组合应当有不少于8-10只，最好达到15只以上，这样才能抵御个股的非系统风险。就比如，200541突发依利式丑闻，股价八个跌停板，将使组合市价重挫。　　
 
【 · 原创:sosme　 2005-01-02 00:48 】　　 
　　200541突发伊利式丑闻的可能性不是没有,但确实是小机率事件.
　　在对公司进行评估的时候管理层的素质、公司的制度结构、公司的文化都是重要的评估指标。如果按你的逻辑那最好就是投资指数基金了（15只以上是远远不够的）。在中国由于公司不透明确实面对这类风险的程度很高。　　
 
【 · 原创:flystar　 2005-01-02 09:16 】　　 
　　你最好将沪深除ST外的全买,这样就不会重挫了!呵呵,方法:买100股卖99股然后再买其它的,依此类推!哈哈! 　　
 
【 · 原创:笨猪猪　 2005-01-02 09:16 】　　 
　　但是同样，如果数量太多就和买指数没有什么区别了 　　
 
【 · 原创:flystar　 2005-01-02 13:58 】　　 
　　sosme兄,新年快乐,记得你前两年说过,继续寻找值得投资的新价值股或机会,不知道有何进展? 　　
 
【 · 原创:小汤　 2005-01-03 23:08 】　　 
　　SOSME兄新年好！
　　去年又是一个比较好的年份，我的B股投资收益接近30％，比较值得庆幸的操作是在四月份把电力B换成万科B了，保住了利润。。。
　　2004年我做爸爸了，投资所花的时间也有所减少。。。
　　对于中集B和万科B，我今年还是比较有信心的，能赌对企业并取得好的成绩，我想，与企业管理层的能力与诚信密切相关。
　　毕竟伊利、长虹、上汽触目惊心啊！！ 　　
 
【 · 原创:sosme　 2005-01-04 14:30 】　　 
　　小汤君:非常非常热烈的向你祝贺,希望你的小孩能永远健康、快乐的成长！　　
 
【 · 发布:sosme　 2005-01-12 00:20 】　　 
　　万 科 ：关于2004年度业绩预增修正的公告
　　
　　本公司及董事会全体成员保证公告内容真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性
　　陈述或者重大遗漏。
　　一、预期本期业绩
　　预计本公司2004年全年净利润较去年增长50%－65％之间。本次预期业绩未经注册会计师预审计，经审计的公司2004年年度报告预定于2005年3月22日披露，敬请投资者 关注详细业绩报告。
　　二、上年同期业绩
　　公司2003年实现净利润人民币5.42亿元，每股收益人民币0.388元。
　　三、业绩预增及修正的原因
　　全年业绩达到预增标准的原因主要得益于2004年第四季度超出预期的销售表现，故 在第三季度报告中未能对全年业绩作出预增。
　　四、对盈利的影响
　　鉴于2003年每10股送1股红股、派0.5元人民币现金及每10股转增4股的利润分配和转增方案在期内实施以及剩余第一期可转换公司债券于期内全部转股，公司总股本由2003年12月31日的1,395,849,444股增加至目前的2,273,627,871股，增长62.88％，为此，敬请广大投资者关注股本增加对每股收益的影响。
　　特此公告。
　　万科企业股份有限公司
　　董 事 会
　　二〇〇五年一月十二日 　　
 
【 · 发布:捉梦者　 2005-01-12 11:03 】　　 
　　s兄好
　　能否以价值投资的角度分析一下600754 　　
 
【 · 原创:speed9999　 2005-01-12 11:19 】　　 
　　我今年b股的收益很一般
　　持仓的200012和200726表现只能说很平稳，没有任何惊喜
　　不过现在我似乎越来越喜欢高派现的b股公司，可以在一定程度上抗衡系统风险。
　　对2726，我认为它是目前b股中股权治理结构最完善的一家，双股东制衡，每年把
　　利润的60%都派发，这是很难得的。
　　
　　还有想请教一下贴主对张裕如何看，我现在对他开始慢慢有兴趣了
　　这是个少见的崛起的行业中的强势品牌。 　　
 
【 · 原创:sosme　 2005-01-12 21:58 】　　 
　　2004年报披露预约日期
　　
　　200002 万 科B 2005-3-22
　　200039 中集集团 2005-3-18
　　200541 佛山照明 2005-3-25  　
 
【 · 原创:老农泡洋妞　 2005-01-12 22:21 】　　 
　　当然是经过选择后的好标的，经诸位不要一下子就往指数上联想
　　楼上所谓除ST外全买，你整个没理解到点子上 　　
 
【 · 原创:搞清楚再买　 2005-01-12 22:44 】　　 
　　200488 　　
 
【 · 发布:sosme　 2005-01-24 21:04 】　　 
　　中集集团：2004年度业绩预告修正
　　
　　中集集团预计2004年实现净利润与上年相比将增长250%左右。具体数据和情况将在2004年度报告中予以详细披露。
　　中集集团2004年第三季度报告曾预计2004年全年实现净利润将比上年同期增长150%-200%。 　　
 
【 · 发布:video　 2005-01-25 13:08 】　　 
　　祝贺sosme兄又一个丰收年。这是市场对坚持理念人的回报。
　　有时候真是纳闷，中国这么多聪明人，为什么总想着投机取巧一把呢？结果可好，一年下来反而没捞到多少好处。甚至整天心情随着股市同步波动。
　　以sosme兄为代表的能够坚持理念的投资人，夜夜安枕。　　
 
【 · 原创:video　 2005-01-25 13:35 】　　 
　　听朋友说一则新闻，苏州某国内DVD生产厂家抱怨 国际DVD技术联盟把持专利，什么都没做，光知道向他们收钱，好像是准备上法院告Philips, 松下等公司。
　　想一想挺可笑。
　　现在这几个公司又在大规模投资搞蓝光光盘标准，忙着出专利都忙疯了，可是呢，这次中国公司又没参与，还忙着到法院告人家垄断DVD呢！
　　
　　从战略高度看问题。
　　
　　上次读《选择成长股》，曾贴出摘录其中的精华语句，字字珠玑。觉得自己的任何点评都是多余。
　　
　　很同意sosme兄那句话，要做一个价值投资人，一点投机心理都不要有。
　　
　　哈哈，有感而发。 　　
 
【 · 发布:sosme　 2005-03-03 00:12 】　　 
　　质疑中集业绩---高增长背后是否充满原罪？
　　
　　感受这家“世界第一”企业在成长中管理层非凡的经营能力，同时也感受市场对公司高度聚焦的热度，短短的4个月，就有三篇对中集集团成长提出质疑的文章，“七问中集”将被誉为中国证券市场常青树的中集集团(000039)推到风口浪尖，这样的情景，这样的心态，曾在历史上的某一天出现过。当银广厦成为一种心疼，我们就在杯弓蛇影中彻底陷入狂躁了。中集集团是不是作假？这是一个次要的问题。真正的悲剧在于：当民众集体下意识地喊出同样的声音时，被否定的，已经不仅仅是中集集团或任何一家企业，而是中国是否存在真正高成长性企业？
　　
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　　我们有足够的时间来对此进行验证！
　　
　　http://stockdata.stock.hexun.com/detail.aspx?id=1051056　　
 
【 · 发布:sosme　 2005-03-03 21:49 】　　 
　　中集集团：2004年年度主要财务指标及分红预案
　　
　　一、2004年年度主要财务指标
　　1、每股收益(元)　 2.37
　　2、每股净资产(元) 7.41
　　3、净资产收益率(%) 31.98
　　二、每10股派5元（含税）转增10股。 　　
 
【 · 原创:iustock　 2005-03-04 13:52 】　　 
　　S兄，继续谈一谈万科如何，我觉得该股是目前这个组合中最具投资价值的，性价比方面 　
 
【 · 发布:sosme　 2005-03-08 21:50 】　　 
　　万科揭开地产业并购整合大幕
　　
　　——（中国证券报）
　　
　　澳门有一种糖，名字叫“纽结糖”，它融合了牛奶与花生，并把它们各自的营养与美味都发挥出来，更醇更香
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　　“牛奶+花生”营养与美味的整合
　　
　　——万科总经理郁亮谈巨资受让南都资产
　　
　　澳门有一种糖，名字叫“纽结糖”，它融合了牛奶与花生，并把它们各自的营养与美味都发挥出来，更醇更香。
　　3月6日，上海世博会议大酒店。刚刚与浙江南都签署完股权受让协议的万科，正在这里迎接来自南都的部分员工加盟。迎新会别出心裁地命名为“纽结糖大会”。会前，每一个新“万科人”都意外地得到了一袋香甜的纽结糖。
　　“与南都的合作，不是谁吃谁，也不是‘鸡蛋换粮票’，而是两强携手。因此，万科将保持上海南都、苏州南都现有团队、业务和管理的连续性，相互学习，取长补短，只有这样才能将两个优秀企业的长处都发挥出来，实现双赢。”大气中不失细腻的万科总经理郁亮，正是以纽结糖这个小小的细节，来传递出他对与南都合作的殷切希望。
　　本报在第一时间，就受让资产始末对郁亮进行了专访。
　　
　　地产行业跨入合纵连横时代
　　
　　中国目前正处于全球有史以来最快的城市化进程中，行业内优秀企业的高速增长，遭遇了前所未有的资源瓶颈，使得通过合作方式获取资源，成为大型地产企业面临的必然选择。
　　
　　记者：从2004年以来中国地产业的动态看，强强合作的趋势已初露端倪，万科携手南都，是否也是基于同样的判断，并最终强化行业的这种趋势？
　　郁亮：是的。2004年国家宏观政策的变化，客观上对房地产企业造成了压力，让许多企业更清醒地认识到了合作的必要性。举例而言，宏观调控以来国家严控土地的政策，使得新增的土地供应非常少，而且什么时候供应也不可预测。像深圳，2004年只卖了100万平方建筑面积的地，你知道2003年我们万科一家就买了深圳当年三分之一的土地供应。这说明，仅靠“招拍挂”不足以获得我们公司发展所需的土地。
　　哪里还有地？中国大量的土地在发展商手中。近一年来，你们可能听到不少房地产企业的股权交易，相当一部分就是买卖土地，万科以前也采取过类似的项目合作方式。
　　当然，资金同样也是制约房地产企业快速发展的瓶颈。去年下半年以来，国内大型地产企业之间或是与国际机构间的合作逐渐增多。仅以我们自己为例，合作对象包括GIC（新加坡政府投资公司）、HI（国际专业房地产投资银行）等等，既有信托基金，也有招商地产等同行业的其他优秀企业。
　　还有一点非常重要。客户对品牌的偏好，也必将导致地产商集约化经营的加强。从万科近三年来客户满意度调查的结果看，品牌和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。
　　记者：你刚刚谈的都是外部环境的压力，难道这就意味着地产企业必然要走合作之路吗？
　　郁亮：优秀企业是不是可以独自发展呢？我认为，到了一定的阶段，进入成熟期以后想要快速发展，在文化、能力、资源上难免遭遇这样那样的瓶颈，只有充分合作、相互融合、取长补短，才能快速发展，否则就会被抛弃，会被淘汰。
　　合作也有利于规避风险。试想，万科用18个亿运作一个项目的风险大，还是运作6个项目的风险大呢？显然是前者风险大。
　　再看看美国优秀房地产企业的发展历程，很多都是在完成自身发展蓄势后，以合作的方式实现快速成长的。像被万科定为第三个十年“学习榜样”的标杆企业美国帕尔迪房屋公司（PulteHomes），1956年成立后经过40年的自我发展，到1996年在合作方面猛然发力。当年与通用电气(GE)建立了战略合作关系，1998年以股权收购田纳西的拉德诺房屋公司(RadnorHomes)和佛罗里达的迪佛士( Di Vosta)住宅建筑公司，1999年以现金收购黑石(Blackstone)公司老年住宅业务。而最大手笔出现在2001年7月，收购了全球最大的老年住宅开发商德尔·韦伯(DelWebb)，最终登上了美国最大房地产公司的宝座。
　　
　　优秀企业的涌现是合作的基石
　　
　　近20年来，中国房地产行业从无到有，涌现出一批优秀的企业。他们努力的方向各有侧重，形成了各自的特色和优势。优秀企业的存在，使合作时代的来临成为可能。
　　
　　记者：地产行业内部就目前而言具备了大规模整合的条件了吗？
　　郁亮：优秀企业的存在，是房地产合作时代的基石。两个优秀企业之间，双方认同感较强，规范化程度相似，需要做出的变动较少，合作的成本更低。因此，房地产合作时代的来临，始于优秀企业之间的联姻。
　　最近常常有人问万科是不是在并购谁。我不愿意用并购这个词，而更愿意用整合一词。并购不是合作的概念，整合才是。战略结盟中，只有具备一定条件的企业才有资格去整合别人。一是要有资金实力，二要有团队，第三是管理上要有比别人更好的东西，第四是有品牌。愿意接受整合的公司，也可能在上述四个方面有这样或那样的问题。近些年，跨地域的发展商越来越成熟，地产商只有解决了跨地域的管理，才能去做这样的事情，贸然而为是不可想象的。
　　中国房地产行业经过20年的发展，现在具备整合能力的优秀发展商有不少，很多企业也有结盟的主观愿望。中国传统文化中，宁做鸡头，不做凤尾，这样很难做得更大。但整合如果带来一方利益受损，也是不行的，必须要实现双赢。
　　记者：那么，万科为什么选择南都？
　　郁亮：这与我们未来十年的战略布局，还有对南都集团的认同有关。
　　南都是浙江数一数二的品牌，做的项目也非常好。只是公司非常低调，一般人不太了解它。我们看重它在长三角地区地产业务的规模，像苏州、镇江、杭州等地的房地产市场，目前万科都还没进去，而南都在这些地方恰恰有许多好的项目，与它合作填补了我们战略布局上的空白。
　　万科与南都的企业文化、为客户服务的理念很接近。我们都追求品质，都有为客户长期服务的理念。在价值观上，也都不会走边缘路线。南都的管理很规范，这可以从一个细节上看出来。我们最初和他们谈合同时，南都提供的一些资产方面的数字，和最后中介机构审计评估出来的非常接近，不规范的企业是肯定做不到的。另外，虽然合作后万科在浙江南都只有20%的权益，但南都同意按照上市公司的要求，提供给我们各种报表，这也是难能可贵的一点。
　　南都的团队都很不错。南都的领导人周庆治作为浙江商人的代表，非常成功，很低调、很务实，也很谨慎，而且很有商业的灵敏嗅觉。他的团队基本上也是职业经理人的团队。因为他们的良好表现，南都才会有今天这么好的项目。
　　记者：南都这么出色，为什么要与万科合作？
　　郁亮：其实，这是一个行业的大趋势和企业自身内在的需求。南都有很多业务，它需要整合、调整，他们在财务上也要更加稳健。南都并不缺少融资渠道。为了与万科合作，使交易更加简单，它放弃了IPO，也放弃了与境外合作等等。所以，万科与南都的合作，与一些企业简单的土地交易行为不同，它对行业整合的趋势是个最新的注脚。优秀发展商之间共同结盟、共同发展，对行业对客户都是有利的事情。
　　
　　合作不等于简单的复制
　　
　　把自己放在高处，这样才有做大事的胸怀和眼光；把自己放在低处，这样才能更好地学习别人的长处和优点。
　　
　　记者：我们注意到，万科过去的做法与市场通行的不太一样，有些特立独行，现在要与别人并肩合作，会不会不适应？
　　郁亮：你这个问题很关键。国际上大的资源整合，百分之七、八十是不成功的，主要就是两个企业的融合出了问题。合作，对万科的确是个挑战。过去万科是以我为主，现在变成跟别人合作，这对万科企业文化的包容性、管理的弹性都是重大的考验。
　　万科文化是否优秀，一定要看能否被别的文化所认同。你看，蒙古当年一直打到地中海，但为什么蒙古文化没有得到推广，反而被罗马文化所同化了？这就是文化的包容性。所以，我反复跟我的同事讲，我们一定要从南都那边学到优秀的东西来。当然，文化的改变需要一个长时间的推动，我打算半年到一年，来完成融合。
　　第二个考验是万科经营管理中的弹性。在资源分配方面，万科以前没有考虑和他人战略合作，我们的资源安排都是百分之百的使用。但现在合作是有不确定性的，说不定哪天你就寻找到一个新的合作伙伴，所以要预留出一定的资源，用来合作。
　　业务管理方面，也要容忍跟你有差异的操作，而且还要支持它。当然还有风险控制系统，合作所带来的风险控制难度，要比自我发展难一些，复杂一些。
　　记者：如果上海南都和苏州南都是花生，万科如何把它融合进来，变成美味的纽结糖呢？
　　郁亮：首先，万科不会把自己的模式简单复制。每个企业能做到现在，一定有它独到的地方和长处。万科有句名言：万科一直把自己放在高处，这样才有做大事的胸怀和眼光；万科一直把自己放在低处，这样才能更好的学习别人的长处和优点。当年王石提出利润超过25%的项目不做，在暴利时代我们不追求暴利，而注重自身能力的提升，这是战略眼光。在这次与南都的合作中，我非常关注细节。举个例子，我们与南都约定，如果今后我们的新项目使用南都的品牌，必须得到南都方面的书面批准。我们非常尊重南都，不希望让南都的员工有不好的感觉。文化的融合，就是要这样一点一滴地相互渗透，见微知著。
　　我们还会保持上海南都、苏州南都团队、业务、管理的连续性。这两个地方约有140个员工，我们有一个非常详细的融合计划。比如，一个员工他几时加入南都，就相当于几时加入万科。我们也不准备派新老总，上海南都原来的老总会成为万科上海公司的副总。因为他的团队很优秀，我们只需在个别地方加强一些力量。当然，保持连续性不代表不变。我们任何管理的举措都将以有利于公司业务和员工的发展为宗旨。
　　记者：我相信，万科不会做风险大过收益的事，谈谈受让南都资产的收益吧。
　　郁亮：刚才我们谈过了与南都合作的战略意义。从资源分布上看，原来万科在长三角的资源分布少于珠三角，通过这次合作，两个地区已基本接近。加上这次在上海和江苏新增的219万平方米项目储备，按建筑面积算，万科目前的总储备达到了1100万平方米。从2003年看，珠三角、长三角对万科利润贡献各占37%，我们希望将来这两个地区也能基本保持这种格局。这是中国经济最发达的地区，而且它们有一定的互补性，可以帮助万科规避单一区域发展的风险。当然，今后我们还希望在北京、天津地区有一个更好的发展。
　　从财务上看，我对这个交易是非常满意的。现在政府卖地，都是三、四个月就付款的，而且是拿净地，不可能很快产生现金流。我们受让的资产却是分两年付款，6个项目今年就有现金流和利润，到2006年还会有更大的贡献。
　　投资者可能会担心负债率上升带来的影响。我觉得，这一点尽可以放心。万科目前有31亿的现金，银行110亿的授信，我们只用了13个亿。所以，它在财务上的影响不大。万科去年的融资结构中，银行贷款只占22%左右，长期负债比率提高了很多。这是我们应对宏观调控的手段，也是万科一贯稳健原则的体现。
　　记者：最近，上海房地产市场出现波动，各界的观点严重分歧，这时候万科花大价钱进入市场，时机上是否不太理想？
　　郁亮：很多人问这个问题，尤其是这个礼拜以来。两个月以前，人们还在看好上海市场，但这两个月上海市场价格变化比较快，很多人产生了疑虑和担心。万科对此是乐观的。我们认为，长三角地区的发展并不均衡，不存在整体过热的现象。比如，上海已热过两轮了，镇江还没有热过。再看上海，买房者的多元化和国际化，在中国除了北京，恐怕没有哪一个城市能与它相提并论。而且上海当地政府和银行系统，对投资客带来的泡沫已警觉了，他们的调控能力和水平都在提高。毕竟，上海市场不是靠投资客来支持的，很大比例是自用的，其本地的需求对市场的支撑也很强劲。这很像前几年珠三角的情况，而现在珠三角地区的房价很平稳。我希望上海能够平衡增长，这更符合行业的利益。因此，我们长期非常看好上海市场，短期来说市场也会保持平稳。
　　记者：万科今后在行业整合和资本市场上有何新打算？
　　郁亮：可以肯定地说，战略合作、战略结盟将成为万科第三个十年发展的重要手段。
　　就现阶段而言，我们很有兴趣参与央企地产业务的剥离。宝钢等已有的项目运作表明，央企业务整合不会仅仅是行政方式，市场方式一定是最好的整合方式，最有利于国有资产的保值增值。其实，我们自己认为与南都的合作只是揭开万科整合行业优质资产的序幕，而今后更感兴趣的就是央企业务整合这个机会。
　　在资本市场上，作为优秀公司不能走出去，可能被别人误认为你不够优秀。所以，我们很愿意出去。在境外资本市场融资可以给万科带来海外合作者，国际影响更大一些，有利于提高管理水平。另外，它还能使融资变得更灵活便捷，这对万科的发展将是非常有意义的。而且，万科目前B股与A股价差是所有股票中最小的，几乎不到5%。因此，在今后市场有关定价权的演变过程中，万科所受的负面影响肯定也是最小。
　　
　　南都借力万科 推进全国发展
　　
　　记者 高晓娟 杭州报道
　　
　　2005年3月3日，万科与南都集团控股有限公司下属的上海中桥基建（集团）股份有限公司签署股权受让协议，使“南都集团”这一在证券市场有些陌生的面孔走进了更多人的视线。南都集团是怎样一家企业？其经营情况如何？为何与万科合作？本报记者独家专访了浙江南都房产集团有限公司总裁王海光。
　　
　　王海光表示，此次股权转让后，万科作为浙江南都房产集团的战略投资者，将通过资源整合以及企业合作，实现其在长三角的战略布局。而仍占80%股权的南都集团则希望借助万科在全国房地产领域强有力的资源优势，做深浙江市场，稳步推进其全国性发展的战略目标。
　　
　　据王海光介绍，南都与万科合作由来已久，从中城房网的论坛式交流到中城联盟的实质性合作，双方高层建立了充分的信赖和良好的友谊。两家公司在经营理念、品牌理念、企业文化与客户价值取向上有很大的相似和认同，在产品和市场开发上则有很强的互补性，这正是双方合作的基础。本次股权受让，体现了国内优秀房产企业通过资源整合的方式相互融合，是房地产领域富有创新意义的尝试。
　　
　　王海光说，南都过去十余年的开发地区主要集中在浙江以及周边地区，与万科合作，可以有效地学习其严密的经营管理规范，将万科的职业经理人文化纳入南都文化。同时，借助万科在品牌及跨区域管理方面的能力，使南都品牌真正走出浙江，走向全国。
　　
　　王海光介绍，2005年，南都在杭州市场将推出多个房产项目，其中包括钱江南岸逸天广场二期，2006年世界休闲博览会代表项目威尼斯水城、西湖高尔夫别墅三期、萧山市白马公寓以及酝酿四年全力投入的理想小镇——良渚文化村。南都将汲取万科在近郊房产开发中的成熟经验，将良渚文化村建设成为具有国际化标准的复合居住范例。同时，南都还将分享万科在上海等地区的优越资源，共同推进上海、苏州等地的项目建设。
　　
　　事实上，南都集团在浙江，家喻户晓，并以其出色的产品与真诚的服务享誉商界。南都早年开发的德加公寓曾一度在杭州房地产市场上形成“德加现象”，不但荣获“建设部城市住宅建设优秀试点小区”称号，还是杭州市第一家国家级城市住宅建设试点小区，囊括规划设计、建筑设计、工程质量、“四新”推广应用和开发研究全部金奖，并入选中华人民共和国“建国五十周年成就展”。
　　
　　作为多元化的投资控股企业，目前南都集团有浙江南都房地产集团有限公司、上海中桥基建（集团）股份有限公司、杭州南都电源集团有限公司等三家企业集团，还控股新加坡上市的百嘉力科技股份公司，资产逾50亿元，形成了以基础设施产业、房地产业、金融服务业、通讯产品及网络资讯业为主的产业结构。南都创始人、董事长周庆治2001年以来连续三年荣登《福布斯全球》中国大陆100首富企业家排行榜和中国400富人榜。
　　
　　在基础设施领域，主要以上海中桥基建（集团）股份有限公司为主，该公司成立于1994年，已投资参与了浙江省、江苏省公路项目8个，总公里长度200余公里。随着业务的发展，投资领域将拓展到原水供应、能源、通信及环保等领域。
　　
　　而南都集团的房地产业务今后将主要集中在浙江南都房地产集团有限公司、浙江世贸中心有限公司等，目前在杭州、上海、宁波、南京、长沙等城市有近1000公顷的土地储备。其中，浙江南都房产集团有限公司自1993年成立以来，一直致力于城市精品住宅、城市商业街区复兴、旅游景观房产、现代化科技办公物业等房产领域的开发与探索。
　　
　　（短评）“乘法时代”的挑战
　　
　　记者 易鸣
　　
　　今年，是万科跨入第三个十年的头一年。
　　第一个十年，万科走多元化经营之路，做的是加法。
　　第二个十年，万科致力于专业化发展，毫不手软地剥离了几乎全部与地产无关的业务，加法变为减法。
　　现在，万科正强烈展现出今非昔比的气象－－大手笔做起了“乘法”！以18.57亿真金白银收购浙江南都地产项目，便是标志性事件。
　　对于万科而言，这意味着它已结束仅靠自身积累、滚动发展的经营模式，走上一条合纵连横、并购整合的快速扩张之路；而对房地产行业来说，或许也将引发一场声势浩大的并购潮。
　　二十年的历史，以及万科今天在中国房地产业的地位和成绩表明，万科此前的“惊险跳跃”，是聪明而且成功的，市场有相当的理由对其做乘法的未来持乐观态度。然而，市场同样也有相当的理由对其新的发展模式所面临的风险谨慎观察。
　　毫无疑问，万科正面临做乘法的挑战。
　　最大的风险在于不同的企业文化能否相互融合，这已经被世界各国大量的收购案例所证实。万科素以其简单、规范、透明、以人为本的鲜明企业文化著称，在地产行业可谓独树一帜，万科对于异已文化的包容性如何，还没有经过足够的检验。当万科不断做着乘法时，它和它的一个又一个合作伙伴，能否实现文化上的顺利融合？
　　从管理层面看，万科是中国最早建立严密管理体系的房地产公司之一，也是房地产行业跨地域经营的成功典范。但是万科在19个城市的地区公司，除南昌公司外，几乎清一色都是万科集团的独资公司。当万科真正将另有管理传统的合作公司纳入旗下时，它的经营管理体系又能否适应新的局面？万科管理体制的弹性同样面临着考验。
　　挑战或许不止于此。
　　值得欣慰的是，万科少帅郁亮对此有清醒的认识。“我们绝不会简单地将万科模式复制到别处。做企业如做人，万科会尽最大可能，既站在高处，有全局的战略眼光，又虚怀若谷，放低自己的身架，学习和吸收别人的长处。”实践是豪言壮语最好的试金石,时间是优秀企业的朋友。在此，我们祝愿万科一路走好。无数的好企业，才是中国资本市场坚实的基石。
　　
　　（专家视点）舍我其谁？——万科收购南都房地产评析
　　
　　申银万国研究所 陈昱新
　　
　　2004年底，富力地产、合生创展、天津顺驰等房地产公司均爆出2004年销售额将超过百亿元的新闻，报章杂志纷纷猜测谁会替代万科成为中国房地产业新的龙头老大。面对同行咄咄逼人的宣传攻势，万科没有介入“关于业内龙头的评判标准”的争论，而是保持沉默。
　　
　　谁有能力收购南都房地产？
　　
　　南都集团是成立于1991年的以房地产、基建、金融服务、通讯网络为主的大型企业集团，旗下的房地产业务在浙江市场同时运作十几个房地产项目，其中杭州就有近十个项目，属于区域市场的强势品牌。南都房地产在浙江周边地区也是实力不弱，本次万科收购并控股的上海南都和苏州南都旗下有6个项目，分跨上海、苏州、镇江三地，未结算建筑面积达到219万平方米。
　　在房地产业内拿得出20亿元现金的开发商能找得出好几个，能在自己的总部区域内同时收购三几个项目的也不奇怪。
　　但是万科收购南都房地产的消息传出以后，关于谁是龙头老大的质疑声渐渐消失了，因为三个城市的6个正在运作的总面积达200多万平方米的房地产项目可不容易接手，特别是在总部以外的区域购买。这种大动作目前除了万科能够做到以外，恐怕难寻第二家。
　　
　　南都：优势互补 共享甜果
　　
　　南都集团在经历高速发展以后，正面临多领域、多区域的扩张机会。相对而言，不论是管理资源、人力资源还是资金都略显不足，有选择地放弃一些机会并借此集中资源才是上策。因此南都主动退出上海、苏州的房地产市场并交由万科打理，自己保留一部分权益，借此享受万科优秀的项目管理和强势品牌带来的增值收益。
　　另一方面，向万科转让杭州南都20%的权益，让万科享受甜果的同时，也给了南都集团近距离学习万科运作体系的机会。
　　
　　万科：发挥优势 一举多得
　　
　　万科收购南都房地产可谓一举多得。
　　第一，牢牢确立全国房地产龙头地位。我们预计，本次收购，未来将带来累计150亿元左右的销售收入，预计2005年可带来销售收入约15亿，为万科2005年以后的业绩增长奠定扎实基础。这保证了万科未来5－10年持续高增长的态势，进一步确立万科在全国房地产业的龙头地位。
　　第二，充分发挥综合体系优势。2003年，在内部流程管理已经到达较高水准的基础上，万科从建立《万科住宅使用标准》、《万科住宅性能标准》等一系列的标准开始，拿地、设计、采购到建造等一系列业务流程都为适应“工厂化”住宅生产的要求而进行调整。如今，万科内部试行住宅标准化体系已经接近2年，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项。
　　可以说万科整个运营体系已经为工厂化生产这一产业变革做好准备，拥有业内最成熟的住宅生产体系。这种综合体系的优势是对手短期内所无法模仿的。
　　万科的综合优势体现在并购上可以总结为：万科凭借成熟的生产体系，总部能够为各区域分公司的高速扩张提供强大的技术支持；人力资源配备充足、分公司经验丰富。经过过去几年的发展，目前各主要分公司均度过了人员扩张期，人员架构完善、阵容整齐，已具备多项目运作的经验和人力。
　　而万科的竞争对手们不仅面临人力资源不足的问题，在产品体系的成熟度、异地分公司的经验等方面与万科也有着不小的差距。所以万科的收购行为是有一定的必然性的。
　　第三，完成长三角战略布局。根据城市圈聚焦策略，万科将主要投资长三角、珠三角、环渤海等城市经济圈。南都的主要开发地区集中于浙江、上海、江苏，在长三角地区拥有数百万平方米的项目资源，与南都合作，与万科的中长期发展战略一脉相承，将加速促进万科在长三角的战略布局。此次收购不仅加强了万科在上海市场的地位，而且首次进入苏州及镇江，并在这两个城市取得了足够未来5年开发的土地储备；同时，初步深入杭州市场，未来还有望进一步深入浙江这个中国最富裕的地区。
　　另一方面，此次收购大大增加了万科在长江三角洲的项目开发总量，有利于万科住宅产业化战略的实施，越过规模临界点的条件越来越成熟，随着人财物等资源运营效率的提高，规模效应将会在未来逐步体现出来。