文/作者:曾老师
在很多企业存在一个问题,就是业务员动力严重不足,导致业绩无法增长。优秀业务员又给别人虎视眈眈盯着,找机会下手挖走。
主要有两种情况:
一种情况是业务员动力一直不足,业绩也一直不好;
另一种就是业务员客户相对稳定,导致业务员满足于现状,没有动力再去开发新客户。
如何让业务员或销售员保持持续的动力去增加业绩就变得特别重要,今天和大家分享一下如何激励业务员或销售员提高业绩的方法。
某外贸企业的业务员提成机制
某连锁企业销售员的提成机制
1、有的销售员为了获得当月的高提成,将业绩拼到其他销售员,以达到表面上的高业绩。
2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标,将业绩硬推到下个月。
3、还有不少销售员因为做不到高业绩,但由于低业绩的提成点数很低,内心存有诸多不满。
4、为了达到更高销售级别,有的销售员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系。
说明:在设计分配机制上,要避免对企业文化的冲击,失去公平分配的基础,防止经常发生的漏洞。
传统薪酬结构设计:基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…
这种设计最大的缺点是:
1) 弹性小:固定的部分比重大,例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2) 无法衡量:员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3) 薪酬与员工价值失衡:价值应等于价格,员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
工作量 = 产值 + 价值,薪酬的弹性越大,员工的创造力就越强!
小故事
黄总是一家销售型公司的老板,手底下8成的员工是业务人员,为了更好的达到目标,有更高的回报,黄总规定在公司每半年加一次薪的基层上,只要当月业绩超出目标的5~10%就按比例给员工加工资,刚开始员工们还动力满满,但是渐渐时间长了动力也就慢慢减弱了,目前公司的业绩也没有达到黄总的预期,黄总现在也陷入是否还要员工加薪的困境中。
1、加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。
2、加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。
1、新客户提成点数高、老客户提成点数低,这是正确的。因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。
2、客户首次购买、首次之后的购买,提成点数不相同也是正确的,正常来看,让客户从对公司产品服务不了解到接受,这个难度肯定大一些。
3、销售提成点数的差异应着眼于产品与客户,而非员工自身的区别。一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入,而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。
4、同一产品和服务,当月销售额越高就能相应按更高的比例提成,这也是错误的做法。表面看上去,是对员工冲刺更高销售目标的激励,实际是将目标管理简单地交给提成点数,而忽视目标激励的设计。
5、、销售服务与技术服务是不相同的,销售同一产品或服务提成点数应该相同,但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的,技术人员获得的提取完全可以不同。例如,同一家理发店,最好的理发师可以收人头100元,而一般的理发师只收40元。
解决这个问题,必须从业务人员的激励系统入手,具有系统性的思维,不要头痛医头脚痛医脚。
如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力,就可以先不作考虑,而是在这个基础上进行系统性的重构:
薪酬管理体系在设计的时候,必须要从两个角度考虑:一是业务人员,二是非业务人员。业务部门是赚钱的部门,其余的部门都是成本。
因此,业务人员的薪酬设计是员工激励中非常重要的部分,那怎样更科学设计富有高激励业务人员的薪酬绩效机制呢?
在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
1)回款率指标
2)高毛利产品销售指标
3)新客户开发销售(数量或金额)指标
4)新市场开发销售指标
5)客户服务满意度指标
6)客户投诉率或数量指标
7)客户开发或服务成本指标
8)客户有效服务数量指标
9)协助开发产品指标
操作:以过去的实现值作为基点,超过这个基点(也可以建共识标准)就可以给予奖励加薪!
建立业务员等级体系,等级体系主要在以下维度进行设计
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。
3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。
4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。
加薪思维:给员工一份加薪计划,给企业一套改善业绩的方案。
平行线思维:员工利益与企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同。
具体操作:
详细操作如下:
1、将岗位原工资分解到核心K指标上;
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2、每个K指标从数据分析找到平衡点;
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3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;
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4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;
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5、从此,员工工资越高,企业利润也越高;
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6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。
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让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:
1)跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值工资;
2)调查员,调研市场,提供完整的市场信息。市场调查产值工资;
3)统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值工资;
4)客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值工资;
5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料。分析产值工资;
6)根据企业岗位配置及个人能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作,并获得各种产值收入。
打造激励无处不在、有创造力、正能量、快乐、融合的绩效文化。当业务员遇到拒绝、压力巨大时,充分发挥团队的价值,通过积分、奖券、激励的力量,及时给业务员输送能量。
让有价值的业务员成为合伙人,不仅可以分享自己贡献的收益,还可通过团队业绩的壮大获得更多的收益。
合伙人可分为两种方式:
1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;
2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;
让优秀的业务员得到股份、让忠诚正直和高价值的业务员得到股权。合伙经营,共创未来,分享未来。
说明:当员工得不到更多短期利益的时候,可以拉长激励周期,现在的利益未来补。当员工个人业绩遇到瓶颈的时候,让他贡献自己的能力和经验支持新业务员、业务团队做大业绩,而他也可以参与剩余价值的分享。
任正非曾指出:基层要有饥饿感,是因为生存需要,重当前利益。中层要有危机感,是因为竞争需要,做持续利益。高层要有使命感,是因为发展需要,创长远利益,虽然利益是企业与员工核心驱动,但决定不能成为唯一动力。
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