按照自己的经验，李建太把尾货分为下列几种：
第一种是品牌产品尾货。这种尾货是产品质量最好，当然价格也较高的尾货产品。“比如一件名牌运动服装，在商场里可能卖到上千元，但是在尾货市场里只有200元。这些产品的原料和辅料都和真正的商场产品一模一样，连标签都一样。这些产品多是做品牌代加工的工厂用多余原料生产出来的，产品的质量很有保障，但是产品的销售渠道很有限。”
第二种是外贸尾货。这些产品原本是为出口计划生产的，但是由于产品存在问题而转为内销。比如，原计划出口的文化衫上，英文字母印错了而无法出口，“这样产品价格比较低，销路也比较好。”
第三种是残次品。“这些产品多数只是有一些小问题，进行一下修复，即可上市。”
据了解，几乎每个品牌都有自己的库存销售下线，在将一些产品“剪标”后，这个下游批发商就会自己找上门来“看货”，拿样品。
据了解，卖尾货的工厂，产品可能达到数百件、上千件，而通常只有在一次性购买全部产品的情况下，才有可能获得低价。
办法三：重构流程降低库存
目前，能够有效控制库存成本的企业，只有优衣库、HM、ZARA等国际品牌。在解密这些快时尚品牌的供应链后，国内也开始有企业在尝试重建自己的供应链。
服装品牌罗蒙的董事长盛静生便宣布将实现“零库存加盟”，而罗蒙也正在为“零库存”梦想搭设框架。据了解，罗蒙的零库存加盟基本原理在于，总部通过强大的物流、货控体系，在各个区域之间调配货物，降低经销商库存，经销商库存产品可以原价返回给罗蒙。
为此，罗蒙开始了信息化建设，其中一套系统是通过ERP来控制，保障产品的出货速度，并连接生产、终端、总部和1000多个经销商，便于得知库存；而另一套系统是物联网体系，即在每一件衣服上都装有芯片，这样每一个产品都可以随时监控其所在地，便于调拨。
在机构设置和人员安排上，罗蒙更是投入巨资，比如在总部设立50个人员编制的货控中心，不断更新经销商库存和产品需求的信息。在20个省级分公司内，还要组建分公司货控中心，这样保障货品的全国调拨可控性。
罗蒙最终希望形成的体系是，每一个店面的库存信息都一目了然，并以最经济高效的方式实现就近调拨。
同时，每一款服装在出厂的时候，就已经被设定好流转曲线图，这件衣服在不同的时间点，将出现在哪个地点都已经被规划好。
为了保证这种密集的调运，罗蒙货控团队的主管王永还调整了罗蒙物流的形式。“从工厂运往奉化总部的产品，通过汽运的形式就可以解决，因为工厂距离总部非常近。”而从总部到各地的分公司，“我们与航空公司合作，实现空运。”
最关键的环节是，从分公司到各地的经销商。“有的地区，我们有自己的配送车，但更多的是与当地的物流企业合作。”
但是，由于环节众多，为了实现15天从订单到柜台的计划，罗蒙开始更新自己的物流体系。“我们正在寻找新的、具有全国规模的物流伙伴，把更多的环节交给更有能力的企业。” 王永表示。
经过上述调配后，罗蒙最终的剩余产品，将通过折扣店、奥特莱斯等形式，进行统一销售。
记者观察
快时尚已成红海
这两年，国内运动品牌也开始入侵快时尚市场，他们逐渐摆脱专业运动的局限，开发出更多的休闲、时尚风格的产品，而且价格低廉。这些运动品企业本身也是高速成长，强势扩张，在各个区域的商圈抢地盘，强势开店，与传统的量贩类品牌展开了激烈的竞争。
如今，在每个城市的核心商圈，无论是量贩快时尚品牌，还是体育运动休闲都基本挤占在一个商圈内相互竞争，和量贩服装领域差不多，国内的体育运动休闲品牌也陷入了库存高企的旋涡，从李宁、kappa、361到安踏、匹克、特步都遭遇了不同程度的库存压力。
中国服装产业经历了10年的高速成长，已经走到了一个拐点，品牌虚弱、设计能力不足，产品同质化问题已经严重影响中国服装品牌的发展。中国的快时尚服装已经成为一个大红海，产品设计无差异化，缺乏个性，价格低廉，都是同样的大店铺，商圈选择雷同，随着消费者消费能力的成长，他们会毫不犹豫地摆脱这些低端产品的消费。
来自国际快时尚品牌的强势入侵，也正在蚕食着本土快时尚品牌的市场，2011年一年，以ZARA、优衣库、H&M为首的国际快时尚品牌在国内市场攻城略地，H&M新开31家实体店，优衣库新开43家，ZARA也新开了29家店，店铺总量达到了92家。而且这些国际快时尚品牌在2012年新店开张计划将更大，其中优衣库号称今年将新开100家店。
通常而言，国际快时尚品牌的产品策略、品牌运营的能力更强，渠道拓展上的资源优势也更突出，与一线商圈、焦点商圈和黄金商铺的谈判能力也更强，而且条件优惠。例如，当年西单大悦城和崇文门国瑞城为了吸引H&M入驻，都开出了很优惠的条件，并提供最适合的场地。这些都是国内品牌不能比拟的。
中国本土服装品牌目前已到了一个新的发展阶段，需要上升到国家战略，这一方面需要企业首先要建立企业家格局，企业家将决定品牌的出路；另外，未来的10年，一定是以品牌驱动作为企业发展的主要推动力，而不是渠道驱动。
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