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来源：水煮通信（ ID：shuizhutongxin）
我试图提供一个有关5G基本商业模式的分析。
关于基本商业模式，有三层含义：站在电信运营商视角；是一种关于元商业模式的讨论；其他商业模式将是在元商业模式基础上进行派生、演变、组合。
我认为有三种基本的商业模式：基于流量的商业模式、基于切片的商业模式、基于平台的商业模式。这三种基本商业模式，并不是适合所有运营商，尤其是基于平台的商业模式，只适合定位于数字化战略的运营商。
本篇先讨论基于流量的商业模式。所谓基于流量的商业模式，其核心是寻求通过数据流量消费的增长获得增长的一种模式。
01
流量消费增长曲线预期在5G时代再次陡峭
近期思科发布了一份分析报告，预测单个设备评价数据流量将从2017年为2GB增长到2022年的11 GB，5G的连接数将占到3.4%。
这一景象颇像从3G到2G时代的转变，2016年的时候中国用户户均流量还只有772M,到了2018年底户均流量已经高到6.25G。
其实思科的预测略显保守了，至少对中国市场而言，略显保守。
鉴于5G的带宽将以千兆（G）为单位,5G时代，单个设备的流量消费曲线将呈现直线跃升状态，个人观点认为，5G用户综合设备累计月均100G（DOU）的关口将在三年内到来。
02
警惕基于流量的商业模式快速崩塌
自3G时代开始，基于流量的商业模式快速的塌陷——重要表现就是电信行业量收剪刀差迅速不可逆的扩大。
至少有三个因素加速了基于流量的商业模式的崩塌：
1） 巨大的基于语音经营的惯性，使得电信运营商无法摆脱思维定势，也无法预见到基于流量的业务是一种完全与语音不同的新物种。尽管从3G末期中国三大运营商都提出了流量流量经营的概念，并提到了战略的高度，但是由于对流量新物种认知的不足，运营商毅然选择了基于使用量的定价模型。
2） 同质化的战略导致的激励价格竞争，使得电信运营商在市场竞争中一开始就选择了价格战。由于在业务和服务方面缺乏创新，电信运营商不得不依靠价格战争夺新用户。尤其是在中国运营商的市场认知中，每一次移动通信技术代际升级，都被视为实现市场地位根本性改变的千年机遇，其结果就是进攻者激进的市场策略遇上防守者更激进的市场策略，价格战就成为惟一的选项。
3） 持续的来自管理部门以及公众对流量降价的压力。自过去三十年以来，电信运营行业还未曾遭遇大规模亏损和增长停滞，这给了外界一种印象：电信运营行业的增长是永续的，就像房子，只会涨不会跌。电信运营行业成为共享改革红利的排头兵，“降费”成为主要的管制目标。
03
5G早期流量商业模式将继续延续4G思维
5G早期将延续4G时代的流量商业模式：基于使用量的基本定价。
有两个事实即将发生：
1） 电信运营商寻求快速增加5G连接数，这需要更便宜的5G手机、更好的网络覆盖，以及大规模的终端补贴以降低门槛。这个故事在3G和4G时代已经重复过。
2） 电信运营商争夺视频内容资源：短视频、娱乐视频、体育视频、行业视频，将成为电信运营商竞相角逐的资源。
如果电信运营商能够保持冷静和耐心，不要那么着急“做多”5G市场，控制好节奏，或许可以避免网络竞赛和终端补贴大战。但是这需要运营商有差异化的战略定位和对市场地位的容忍，以及把发展的重点从新用户增长转移到存量用户价值挖掘上来。
但是这并不令人乐观，竞争的思维惯性如此之大，很多事情知易行难。
运营商已经习惯了管道定价思维，用户和管理部门也形成了定势认知，新的流量定价理论出现不了，全球运营商的困境就无法解除。
是的，运营商在流量商业模式的困境，其实是理论上的困境——目前已经没有什么人对流量定价模式进行深入研究了。我们很少看到有相关学术研究的论文发表，也很少见到有相关的研讨会召开。这在某种程度上显示电信运营商与学术界的联系缺乏，面对管制的重大挑战和发展的关键瓶颈，无法从理论和理念上获取来自学术界的支撑，寻找到突破的可能。
04
5G基于流量商业模式的变化
5G的流量如果从时间角度分，可以分为实时流量和非实时流量。比如在体育赛事直播中其流量具有实时性。在实时流量中，流量的价值应该参照内容时间的价值定价，而不应该按照使用量来定价。再进一步考虑到无线替代有线所带来的便利，流量的价值还应该比有线的方案高一点。
为什么这种流量模式只有到了5G才可以考虑呢？因为只有5G所具有的的大带宽高可靠性才能满足体育赛事这类实时流量传输的需求。此类行业还包括视频监控、交通监控、仓储监控等行业视频领域。
5G流量如果从可用性角度分，可以分为可靠流量和非可靠流量。比如在工业制造领域的控制，如果5G嵌入到生产工艺流程中，那么对流量的可靠性要求将占据第一位。
这需要电信运营商在网络、设备、系统上提供高可用性的流量服务。在此场景下流量的价值应该按照现有数据传输采集系统的建设和运维价值评估和定价。
有没有一种即海量又对可用性要求高的场景呢？——毫无疑问，自动驾驶场景将是不二之选。车辆的行驶、车与车之间，车与路之间，需要可靠性流量支持信号控制，也需要大数据量进行信息交换。在这种场景下，流量的价值应该按照所提供的安全可靠等级能力来评估。
当然，基于使用量的流量商业模式还会存在，但是我认为这种模式应该只适合于小流量非实时的业务场景。
以上的讨论，是考虑到5G作为一种通用技术，与各行业融合的画面下，应该如何进行流量的商业模式设计。
坚持按照使用量来计算流量价值，将是双输的开始，管道作为工具，其价值在于其工具所要结局的问题的能力。
如果电信运营商和用户之间不能就流量的价值达成一致，长期必将是双输的结局。
这是关于5G基本商业模式讨论的第二篇。
关于基本商业模式，有三层含义：站在电信运营商视角；是一种关于元商业模式的讨论；其他商业模式将是在元商业模式基础上进行派生、演变、组合。
我认为有三种基本的商业模式：基于流量的商业模式、基于切片的商业模式、基于平台的商业模式。
05
关于切片
在华为发布的《5G网络切片白皮书》中，网络切片被定义如下：网络切片是一系列技术的集合 ，这些技术能够产生特定/专有的逻辑网络作为服务以支撑网络切片差异化并满足垂直行业的多样化需求。通过对功能、隔离机制和网络运行和维护服务进行灵活的定制设计，网络切片能够基于相同的基础设施提供逻辑专有网络。
理解切片，两个重点，一是特定专用，二是同一基础设施。前一个是对垂直行业说的，甲行业的特定专用网络和乙行业的特定专用网络不同多于相同甚至好不相同；后一个是对电信运营商说的，一个通用网络、一次性投资，就可以包罗万象包打天下满足垂直行业的差异化和多样性需求。
网络切片是移动通信行业对垂直行业的上帝视角。
06
切片商业模式
Gartener的研究报告指出，5G的最大收入潜力将是网络切片开发。在切片商业模式中，电信运营商的关键业务是向各个垂直行业销售各种逻辑网络，即行业切片。按照业内的观点，5G切片应该具备可定制、可交付、可测量、可计费四大特性，GSMA在2017年的一份报告中指出：构成通信服务的所有组件（比如，通信带宽、专用处理能力、数据采集、安全模型等）都可以由5G网络切片的管理系统进行更改和配置。
这是一个非常诱人的场景：面对复杂多样的行业客户，切片为电信运营商提供了也把万能钥匙，可以为客户定制各种特定的“专属”网络，网络成为服务（NaaS）。
有三种切片提供的方式被业内人士讨论，他们分别是：运营商托管应用、能力开放和与客户现有系统集成。
所谓运营商托管应用，即有运营商整合行业知识、工具、资源，基于网络切片，建立面向垂直行业的应用，卖切片的同时卖应用，是一种一揽子解决方案的模式，由于切片赋予了电信运营商更灵活的匹配细分垂直行业的专用网络构建能力，运营商可以为很多细分行业，有其是中小企业，创造很多的基于切片的应用。
所谓能力开放，是一种电信运营商提供API的方式，把切片的创建和运营权交给行业伙伴、开发者或者客户，这些伙伴基于切片整合行业知识、工具、资源，形成基于切片的应用。
最后一种，与客户现有系统集成，主要是满足大型客户的需要，此类客户拥有成熟、复杂、规模庞大的系统，尤其是自身业务流程复杂，这需要电信运营商提供与这些系统对接的API，以完成切片与客户系统的融合。
07
切片依然是管道
一位香港的业内人士周先生在评论前一篇基于流量的商业模式文章时，提到一个观点，我颇为赞同，即基于切片的商业模式本质上还是管道的模式。他认为“5G基于切片，其实是另一个角度来包装运营商的网络，可以说也是基于流量（基于不同业务的流量属性，如三大场景所述的切片模式）或者平台（只是基于不同业务流量属性的不同平台）。”。
以前单纯的卖流量和语音，到了5G时代卖逻辑专网，本质并没有发生变化，但是对电信运营商的组织和运营却带来了巨大的挑战。三种切片商业模式中都需要电信运营商理解和掌握垂直行业的一定程度的知识，并具有相应的专业人才，这是一种与现有的组织和运营截然不同的模式。比如运营商需要完整的理解制造行业的生产工艺流程的细节，才能准确的交付制造切片。
周先生认为，这其实需要回到一个初始的问题，即“经过3/4G的运营“教训”（经验），运营商应该深度意识到，不管是基于切片还是流量（非使用量的这种无差异化方式）或者平台，均是同一述求：运营商在此生态链中，究竟要如何定位自己？或者自己目前所具有的能力能否支撑此诉求？”。
他提醒电信运营商，纯粹的“从技术使能的角度来看商业模式，那么目前的5G商业模式还不成熟，至少等2-3年后，即要到2021以后，再看可能性”，而电信运营商成为“更大更粗的管道命运”的可能性并非不存在。
的确，如果未来切片成为电信运营商价格竞争的焦点——说实话，以目前三大电信运营商同质化的战略竞争，这极有可能成为事实，那么5G的商业模式也将会向3G和4G时代流量经营的崩塌一样，不可逆转。
政企客户市场原本是一个蓝海市场，切片为电信运营商进入政企客户市场提供了全新的生产力工具，但是政企客户市场也是一个买方市场，如果电信运营商不能寻找到差异化的竞争要素与切片进行组合，蓝海还是会变成红海。
这是关于5G基本商业模式讨论的第三篇。
关于基本商业模式，有三层含义：站在电信运营商视角；是一种关于元商业模式的讨论；其他商业模式将是在元商业模式基础上进行派生、演变、组合。
我认为有三种基本的商业模式：基于流量的商业模式、基于切片的商业模式、基于平台的商业模式。本篇讨论基于平台的商业模式。
08
平台商业模式的基本概念
对于平台模式，国内学者王生金（2014）提供的概念非常清晰的，即：平台模式是一种通过构建多主体共享的商业生态系统并且产生网络效应以实现多主体共赢的一种战略选择。
有三个关键信息在这个定义中：
一是多主体即多方共同参与，是一个多对多的关系，但是在这个多方主体之中，平台提供方居于主导地位，不过我们应该认识到，这种主导是生态游戏规则合理运营的主导，而不是商业利益分配权的主导。我们见过太多因为主导商业利益分配权而枯萎的平台。
二是构建和放大网络效应是平台模式的核心任务。网络效应对于电信行业并不陌生，平台模式能否成功，取决于网络效应能否形成并稳固，而良性的网络效应应该是在对多边用户中一边的经济激励取消之后还能继续维持网络效应的存在。
三是商业生态系统的形成是平台模式的目标。
平台提供者必须意识到平台只是生态系统构建的一个工具，必须时刻注意到整个生态系统才是最终目标，提供促进多边交易的工具，降低信息沟通的成本，打击危机生态稳定的系统性风险，提供资源促进生态的创新等内容才是生态构建者和运营者应该做的事情。
在王生金的研究中，平台模式下价值传递却成了平台模式的关键与核心，主要是价值创造与价值实现之间不再具有必然联系，创造价值的主体并不必然获得商业利益，也就是说“价值创造与价值实现出现了分离”，在这种情况下，平台运营者极有可能要承担很多基础价值创造工具的提供者的角色，并为此承担成本。
09
5G与平台商业模式的匹配性
为什么到了5G时代，平台商业模式变得至关重要了呢，逻辑并不复杂，我认为有五点就可以理解清楚：
1）5G提供的大带宽、高密度、高可靠三种连接能力中，均已经不再是以满足人与人之间的连接需求为根本目标的，这意味着5G将是面向“360”行业，“万物”的普遍服务。
2）5G将作为与电力一样的生产力要素与各个行业融合，各行业都会使用5G作为重构自己价值链结构的基本生产力工具。
3）尽管各个行业无可争议的对本行业的理解和知识拥有存量优势，但是另一个毫无争议的事实则是传统行业自身并不拥有数字化所能带来的潜在价值的长远认知以及自身缺乏主动拥抱数字化的能力。
4）电信运营商自身并不拥有足够的行业知识细节，甚至完备性都很说的上，那么对于电信运营商来说，以平台提供者的角色切入就是唯一的选择
5）以平台切入，电信运营商拥有的在数字化产业的整合优势将会体现的淋漓尽致，即使考虑到互联网公司比如BAT、电信设备制造商比如华为、IT巨头比如微软IBM的竞争，电信运营商的平台依然具有竞争优势的独特性。
10
平台模式的独特性来源
客户的一体化运营是运营商平台的最重要的独特性来源，这一点非常重要。此前电信运营商始终面临客户割据运营的状态，业务和产品都具有强烈的区域特色，到了移动互联网流量经营的时代，这种客户割据运营的状态为互联网公司创造了巨大的分而治之的便利，以至于同一个运营商内部也无法形成合力避免竞争。
到了5G时代，电信运营商应该清醒的认识和反思自己，客户的一体化运营才是最关键的、最根本的、最有力的竞争独特性的来源。
如前所述，任何平台模式在启动之初，都面临一个巨大的问题，即多边中任意两边之中，一边的玩家能否为另一边的玩家提供足够的多的用户，形成网络效应，在这一点上，电信运营商具有天生的网络效应的基因，且不论中国移动的16亿连接规模，即使是中国电信和中国联通四五亿的连接规模，对电信运营商提供的平台的多边玩家来说，都是无法放弃的诱惑，最关键的是这个规模是现成的，这个现成的意味着可以直接连接、直接触达，且是过亿规模。
但是关键是，电信运营商要认识到，客户的一体化运营必须要实现，曾有中国移动高层提出电信运营商和行业客户互为客户的理念，这是一种面向5G和未来的理念，也是构建5G时代平台商业模式的关键所在。
电信运营商要意识到，在5G时代，如果5G作为通用技术，最大价值的资产已经不再是连接的能力，而是自己的客户资源。
来源：综合各大媒体网站信息
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