你是在做正确的事,还是只是在正确地做事?——领导力“沉思录...
本尼斯担任辛辛那提大学校长的时候,有一天凌晨四点还在处理堆积如山的文件,幡然醒悟到了领导与管理的区别:“我决定了,我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好,却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作,却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”
后来,本尼斯做了一个著名的概括:“领导者做正确的事,管理者正确地做事。”在做正确的事和正确地做事之间有绝对地区分吗?你现在手里正在进行的工作中,有哪些是在做正确的事,还有哪些你并不知道是否该做,而只是在试图正确地做(也许是错误的)事?
你是原生者,还是再生者?——领导力“沉思录”之一
领导力大师
本尼斯说,自己是再生者,创造了自己的人生,而不是被人生所创造。
“原生者”和“再生者”的说法来自美国哲学家和心理学家威廉·詹姆斯。他说这是两种基本的人格类型。原生者的人生道路基本上是一帆风顺的,对人生的适应过程也比较简单。再生者的成长过程则充满挣扎与斗争。原生者感觉自己跟周围环境是和谐一体的,而再生者则跟周围环境有一种疏离感。
哈佛商学院的泽尔兹尼克教授1977年发表了一篇经典文章:《管理者与领导者:他们有区别吗》。泽尔兹尼克引用了詹姆斯的说法,并进一步指出:管理者是原生者,他们认同并维护现有的秩序;领导者是再生者,他们即使在组织中工作,也从未感觉属于组织,因此他们发动变革。
你是原生者还是再生者?你是在创造自己的人生,还是在被人生所创造?
你的“熔炉”是什么?——领导力“沉思录”之三
本尼斯和托马斯发现:领导者在成长过程中,都体验过一段“熔炉”般的经历:“熔炉是一些地方,或者一些经历,一个人从中提炼出意义,使得一个人获得对自己的新的定义,或者新的能力,使自己能够为下一个熔炉做出更好的准备。”《极客与怪杰》一书也提到了本尼斯本人的熔炉——他的父亲在大萧条时期失业的那一天。
熔炉可以是逆境、
失败,也可以使其他各种各样的生活经历。本尼斯和托马斯所访谈的领导者经历了各种各样的熔炉:有人是学习登山的经历,有人是对空手道的掌握,有人是入狱,有人是失去亲人,有人是融入一种陌生的文化。这些经历转变了他们,让他们发现新的自我,掌握新的技能,从过去中获得解放。熔炉也许是自愿选择的经历,也可能是强加于己的,不管是哪种情形,“熔炉是问这样一些根本问题的地方:我是谁?我可以是谁?我应该是谁?我应该怎样跟我之外的世界发生关系?”
你是否经历过熔炉?它(或者它们)怎样改变了你?如果你没有经历过“熔炉体验”,那么你认为原因是什么?怎么做才能自己给自己打造熔炉?
你的思考方式是什么?——领导力“沉思录”之四
根据
本尼斯的观察,美国的组织生活是“左脑文化”,偏重逻辑、分析、技术、掌控、保守和行政。而作为组织人的个人,也具有同样的特征。因此,本尼斯倡导按本能行动:“我们的文化需要更多的右脑品质,需要更多的本能、理念、综合和艺术。当然,我们也是这样。”
同时,本尼斯也倡导战略性
思考,他所提出的基本步骤又是偏重逻辑和分析的:第一步,明确终点。第二步,描绘出具体路线,制成一份地图,标出可能的陷阱以及好处。第三步,客观地考察这份地图,找出其中的软肋,进行修正。第四步,上路。
你的思考方式是偏重逻辑型的,还是偏重本能型的?在本尼斯和我的对话中,他谈到了舒尔茨是怎么做出
星巴克进军日本市场的决定的:靠本能,而非理性分析。你是否同样靠本能做出过重大
决策?结果如何?本能是否可靠?本能的背后是什么?
你是“慷慨的领导”吗? ——领导力“沉思录”之六
本尼斯倡导“慷慨的领导”,倡导“好的领导者真诚地表示欣赏,认可,以及尊重。”
在我主讲的团队
领导力工作坊上,我建议团队领导者要做拉拉队长,要为队员的精彩表现大声喝彩。不只一次,有经理人对认可和赞赏,尤其是公开地认可和赞赏,表示心有疑虑,尤其是对个别队员进行公开地认可和赞赏,认为这不符合中国文化,很可能带来负面效果。
你是否认同这些经理人的担忧?为什么?你是“慷慨的领导”吗?
领导者应该被喜欢吗?——领导力“沉思录”之八
库泽斯说,领导者应该追求被喜欢。因为根据他和波斯纳做的调查:如果人们喜欢他们的经理,他们的绩效会更高,对组织的满意度会更高。因此,如果人们喜欢你因而绩效水准会更高,你应该想要被喜欢。
而管理大师
德鲁克说:“一个卓有成效的领导者不是被热爱或者被仰慕的人,而是其追随者做正确的事情的人。广受欢迎不是
领导力,创造成果才是。”
库泽斯和德鲁克两种说法的不同之处在哪里?真的如库泽斯所说,如果人们喜欢他们的经理,他们的绩效会更高吗?你是否为了达到目标、实现绩效,做出过不被人喜欢的决定?
http://sh.sina.com.cn/295/2010/0306/8074.html
本站仅提供存储服务,所有内容均由用户发布,如发现有害或侵权内容,请
点击举报。