当财务人员做到公司一定职位（如财务主管、财务经理、财务总监）时，需要每月负责召开经营分析会议。
由财务主导的每月经营分析会议，或季度、半年度、年度经营分析会议，对于财务人来说，无疑是对财务分析专业知识及对公司管理情况了解及沟通能力、表达能力和相关专业技巧的一项考验。
财务负责人需要做什么
先说一下每月召开的经营分析会议。由于一般公司月度财务报表的出具时间基本在15号之前。财务报表出具之后，如果进行详细分析，那么财务信息的及时 性可能就做不到。企业的经营分析会议一般在财务报表出来之后两三天内就要召开，那么对月度经营分析就要有侧重点，不可能做到面面俱到。况且财务负责人也并 不是每天只做财务分析这一项工作，各种突发事情时需应对。
财务负责人要对公司上月经营情况的变动进行快速分析，观其异常情况，探其深层原因。说起来好像很复杂，其实只要平时对公司的运行情况有较多的关注， 这方面的异常情况还是可以提前得到信息的，比如上个月的销售额、回款额、材料价格变动、产量、销量、特别发生的专项费用。财务负责人要对这些变动有一个持 续的关注。
财务负责人根据之前对公司运营情况的了解，对上面提到的这些信息大概可以预期到相关指标的变化。在进行经营分析时，要有针对性。如果仅是泛泛对比数据，而不反映实质东西，就会显得空洞。
并不需要太复杂的分析方法
一般企业的经营分析也不会用到太多很高深的分析方法，一般的分析方法就已经能反映出问题了。企业里的大部分数据分析用EXCEL足以应付。
另外，在企业里的月度经营分析会议，并不需要像外部证券分析师那样进行一系列复杂指标的分析。因为外部证券分析师所提到的一些方法，是针对上市公司对外披露的报表。由于他们一般得不到企业的内部报表，所以仅仅是局限于外部报表。
要向业务部门了解情况
除了上面提到要注意的地方，在做经营分析过程中或之后，要向相关业务部门进行了解，证实你分析结果是否有偏差，来对分析报告进行校正，以避免仅从数据分析而得出错误结论。
举个例子：我们分析上个月的销售量，如果仅从总量上分析本司自主产品销售情况，且做出了分析图示，显示销售量大幅减少，就得出上月的销量大幅减少的 结论，但当与业务部门沟通后，可能会得到这样的信息：由于上月来料加工产品较多，自主产品销售则减少。那么可能分析结论就不一样了，分析角度可能也不一样 了。这时就需要及时调整分析报告，否则在经营分析会上做出不当的评价时，相关部门会认为你不专业，老板会认为你分析内容没有深入，财务专业威信就会大大折 扣。
不同的阶段要有所改变
当一切准备就续后，就是召开经营分析会议了。我建议财务负责人用PPT来做报告，很直观。PPT的制作也有一定技巧，生动的PPT，再加上专业的分析点评，会议效果会好很多。
有人可能要问，做到这些是不是就可以了呢？我的答案是“NO”。这还得从几个层次来说。
如果所在的企业之前没有召开过每月的经营分析会议，现在每个月开始定期召开了，虽然分析得还不是很全面，内容也不是很深入，但至少已经迈出了成功的一步。
当分析会开上几个月后，就要对分析进行总结，要有实质的东西，要深入进去。这很大程度上来源于对公司业务的了解，对相关部门运行情况的掌握。这时仅限于处理账务方面是远远不够的，分析报告的形式还要灵活多变，更加直观。毕竟大多数人还是不懂财务的。
再后面，就需要对分析出来的公司存在的问题逐条跟进、解决。一步步地，通过总结，提出问题，解决问题，会议才有成效，公司才会不断向前。
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