从销售主导转向财务主导进一步提升企业的价值
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崔德志
随着中国家具产业的快速发展,家具企业从经营性质上大体上归属两类,一类是专营销售的公司,比如来自销售渠道的家具城、家具商场、专营某品牌的厂家经销商;另一类是产销一体公司,具有生产和销售兼备的公司。但无论哪一种公司,提升公司价值的经营,是长期生存发展的必由之路。
笔者曾对几家国内知名品牌沙发企业作过调查,发现同种品牌不同款式的沙发销售情况差异非常大,在几百个款式里,排列前20名的主推款,销售占比高达90%,当然,主推款销售资源占用也较多。但从排列前10名的款式销售占比为70%来看,款式的市场差别就很大。因此,要挤占市场,提高销售份额,提升企业价值,必须首先重视家具款式的研发设计。良好的性价比,功夫就在前端研发设计上,同一品牌可以围绕鲜明的主推款做成系列,可以考虑按系列分团队(研、购、产、财、销),分配资源展开竞争,当然,这种竞争是既有竞争又有合作,资源和经验在公司总部主导下共享,共同向外拓展资源发展。
一、把握好各利益方的价值平衡
任何一个公司都是客户、股东、经营管理者、员工、供应商、国家和社会各方利益的载体,企业要持续稳定发展,就要建立利益各方的竞合共赢机制,始终保持各方价值的平衡是关键。也就是说在各利益方价值底线基础上,根据实际情况进行调整,建立利益产生和分配的良性多边关系。明确处理多边关系的价值取向,首先要承认利益各方的利益底线的存在,诸如客户有一个对厂家选择的价值底线,股东有资本平均回报率底线,经营管理者有人才资本的平均回报率底线,员工有人才市场价格底线,供应商有客户价值评估底线,国家有税费法律保障底线,社会有阶段性企业公民的道德底线。承认底线就是承认各方的价值,以及保护和调整底线的价值主张,任何一方只顾自已利益忽视其他利益,都有可能导致利益共同体的瓦解。保持平衡不是平均分配资源,而是强调合理分配,根据变化情况适度作出调整。比如:
①国内客户重面子销售,价格不如国际敏感,那么可以在国内销售定价上作文章,把一部分毛利转移到店面装修上。
②公司如果处在快速上升发展时期,必须尽可能地利用一切可利用的资源,争取股东的支持是关键,这个时候不但要把积累的未分配利润悉数用于发展再生产,更要向外拓展资源,因此要说服股东,降低分红分利比例,取得股东谅解和支持。
③重视和供应商一起成长,这种观点早就有人提过,问题是真正理解并做到的不多。随着社会产业分工的细化,一个企业离不开其生存环境,很多企业之所以在经济危机时像多米骨牌一样倒下,是因为企业也像有机体一样,上下游企业就像一个生命链,链条断了一环就很难圈起来了。企业生命链的本质是资金的流动线,供应商资金紧张一定会加大资金的追要力度,缩短帐期,供应商资金紧张的态式会像波浪一样迅速传导到其客户,供应商的问题最终也是自己本身的问题,这时面临的风险是:要么是更换供应商,接受新型不稳定的商品质量,转换生产系统,接受更高的采购成本;要么打乱正常的资金预算,资金陷入紧张的恶性循环。如其这个时候被动消化风险成本,不如平常建立互信互惠关系共同发展。把同供应商之间关系看成是利益和风险共同体,最好能让供应商持有一部分公司股票,效果会更好。
④与其交所得税不与做些广告捐赠,对于家具行业来说,广告的影响很大,而一般性电视广告是为广告而广告,对受众的心理影响多少存在些负面印象,而且广告费只有一定比例能在税前扣除,如果采用捐赠方式,企业向社会传达的是正面积极的信息,而且捐赠额可以部分直接抵税。
⑤人口问题导致员工价值底线上升,富士康跳楼事件是心理问题。心理问题是工作环境、工作条件、收入等问题的综合反映,这是从另一方面反映出人口问题将是长期困扰中国制造业的大问题,劳动力巨大缺口以及两代人成长的生活环境差异,也影响到适龄劳动者对低端工作的接受程度和对收入的要求。这就产生了工资上涨的压力和劳动生产率下降的可能,因此,劳动密集型的家具企业必须在人口问题上早作准备,掌握主动权。
二、注重市场的多元化
市场多元化可以防范单一市场的风险,比如专营出口的公司,会遇到国家退税政策、汇率、世界经济形势等影响,这种影响都是不可控风险,但如果公司出口与内销互补,就会降低风险。有些家具公司主要是国内市场,就应该发展一些高档产品,用产品的多元化来促进市场的多元化。而中低端产品的生产和销售可以剥离,下大力气占住销售渠道,生产可以找代工,占住销售渠道还可以抑制竞争对手在产品风格上的跟风。
三、分层分区域制定销售激励政策
国内各区域差别较大,北京、上海、广州、深圳区域为一层级,销售激励政策可能要分区域详细制定,考虑销售额增长率、回款率、费用、市场占有率、退货率、客户、员工满意度等,围绕目标利润月度考核,分层提成、预留奖励,详尽列明各类调整因素。其他区域进行季度或年度目标利润综合考核,各区域目标利润在财务审核的基础上审计部再复核。
年度综合考核指标以目标利润为主,一部分绩效数据来源于ERP,但数据解决的问题有限,往往还会误导,绩效的规定指标难免顾此失彼。目标利润还包括销售额背后的销售工作质量、员工素质、团队配合、促销政策、渠道资源、收款定价政策、质量、品牌、消费习惯、对手强弱、跨期转移和工商税管等。因此,还要给管理者一定权重凭整体印象打分。
四、注重持续创新和研发
面对终端消费顾客,惟有不断创新产品,引领市场潮流,才能在市场中立住脚,否则很快就会被市场无情淘汰。创新是为客户创造价值的不竭动力,同时必须认识到,创新是持续的、积累的过程,创新需要马拉松跑的耐力,需要日积月累,将创新平常化,成为企业管理的一部分,分解落实到全员各项工作的方方面面。企业的价值,说到底是产品的价值,产品的价值在于不断创新,形成创新基因、创新文化。
五、重视供应链管理
供应链管理带来的成本降低非常可观,是一个系统工程,改善供应链管理需要研发、采购、物流、销售几个部门共同协调配合。很多公司都有相似的情况,各部门知道供应链管理上存在很多问题,就是没有办法解决,因为这些问题都是历史遗留下来的综合性的老问题。供应链如同一条束缚链,如果某一部门试图解决,各部门未达成一致行动,没有进行统筹安排,事情往往实得其反,破坏了旧有的平衡,带来了各部门之间的矛盾和情绪,只会使问题变得更糟糕。
供应链核心问题是沟通,关键问题是时间。在各部门充分沟通的情况下,排好时间表牵头人落实责任人去整改,任何时候出现小问题都要及时解决,不让问题积重难返。因此,有必要成立一个供应链管理小组,凡是供应链出了问题,小组成员必须第一时间开一个短会,一事一议,组长召集并牵头,形成会议纪要,大家签名,各成员立即落实,只有真正落实到各部门才能解决问题。否则,平常电话沟通,OA沟通都是形式,没有落实就没有结果。
另外,公司发展达到一定规模应体现一定的独立自主性,凭自身的稳定性在市场中抗衡。一切为了客户的思想,是公司特定时期的需要,发展到一定阶段,公司战略需要做出调整,如果完全按客户要求定制家具会导致产品款式越来越多,管理难度加大,因而破坏公司供应链系统。我们必须认识到,真正理解家具的还是专业公司,凭借专业的设计可以引导客户消费,而不是客户引导设计生产,当然,市场的多样化需求也是设计灵感的源泉。因此,一切为了企业价值提升,才是企业可持续发展的首要任务。(原文刊载于2010年第四期《中国家具》杂志)
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