营销，应该是一个企业经营的全部，所有的职能部门划分和功能作用都应该服从营销全局的节奏而进行——这是在现代剧烈竞争下企业从上到下全员都必须明了的一个大问题。但事实上，本文的案例很典型地反映了很多企业存在的问题，这个问题最终导致了企业系统作战的能力很弱，那就是：做客户服务的常常以为营销这件事本身与自己没有关系；做市场的以为客户服务这件事情跟自己没有关系，诸如此类的想法和做法在企业里面是比比皆是！
我们不妨从上述案例中举两个部门发言片断来剖析:
……. 钱敏，你负责客户服务管理，你先分析一下客户投诉的问题。”
钱敏答应了一声，把笔记本电脑打开说：“我把与营销活动相关的投诉进行了分类分析，客户投诉主要分为三大类，第一类是对营销方案的投诉，包括方案限制条件不合理、活动冲突等；第二类是对营业员工作方式的投诉，像营销活动解释不清楚、业务处理错误等；第三类是对营销活动服务的投诉，像业务处理不能及时拿到赠品、赠费不及时等。我觉得出现这些问题的主要原因是营销方案设计的时候考虑不周全，营业员培训不到位以及活动准备不充分。”
试问，客户服务管理部门的职责何在? 无论上述的三类原因中出现任何的问题，都应该是客户服务管理部门基本的职责：在营销方案的设计阶段，客户服务管理部门就应该认真参与，要考虑在整个营销过程中客户服务的配合度能达到怎样的力度？如果在初期就认真落实这个问题，那么后面的营业员培训就应该提前进行，可能至少也就不会出现不能及时拿到赠品、赠费不及时等属于低级的客户服务差的情况了。
“老熊，你作为区域分公司经理，说说原因吧。”
老熊考虑了一下说：“营销活动执行效果不好，销售目标没达成，我作为一线销售的管理人员首先要自我批评，今后我们还需要继续加强销售能力和销售水平。但是，我们也面临着一些客观情况，我觉得主要有四个方面的问题，首先，营销方案对消费者吸引力不大，而且非常复杂，很难向客户解释清楚，增大了我们营业员推广的难度；其次，营销方案下达时间太晚，方案下达第二天就是开始做活动，一线人员都没有时间学习和理解营销方案；第三，广告宣传没有及时跟上，活动开始了一个多星期后媒体广告才推出，海报、POP等宣传物料才到位；第四，赠品供应不及时，部分营业厅经常出现赠品断档的情况，导致客户意见很大。石总，不是我抱怨，我们在前面打战，弹药要是不够光拼刺刀也不行啊。”
这位区域经理竟然把营销方案的设计没有吸引力，下达时间太晚等归结为客观原因，实在是大大的失职。作为一个区域的分公司经理，如果连这点基本的职能都没法充分有效的履行，那么要此人何用？我们可以在他的发言中看到：所谓的客观原因似乎没有一条是与他和他的部门有关联的！荒诞之极。
以上只是举了两个例子，但大可以因此洞察出该市场部门在人员扩张、业务加速发展的过程中，缺乏有效规范的管理，集中体现在：
一．各专业自身的职责分工有严重缺陷
二．严重缺乏各专业之间的协同作战和沟通
而这一切可能还得追究到作为A市公司市场部经理石峰身上。他可能没有充分体认到随着企业的发展、部门人员的增加，原来那种沟通方式、彼此“低头不见抬头见”的交流方式已经不能适应时宜；而是需要建立一个相对充分联系的、各专业分工之间的合作与沟通的系统，加以练习和巩固，尤其在举办大型的营销活动之前。比如：
所有这一切问题的解决和化解还得从市场部经理、客户服务部门等各部门自身的改变开始。解铃还须系铃人!
当然，对于石峰而言，如果公司给予授权，还可以通过各类专业工具或经由顾问的辅导，对现有各专业部门负责人的胜任力进行评估和鉴定，这将能在更大程度上帮助该岗位提升绩效。
如果上升到整个企业机制层面：那么除了上面我们谈到的各部门自身的改变之外，企业必须建立一系列制度来保证这样的改变是持续有效的：比如，在科学设置各部门岗位职责之间的互动关系之外，还必须建立一系列的监督和评估体系；客户服务处理部门、区域营销管理部门等各部门之间有个自查、互查的固定机制：先僵化每一个行为动作，再优化，最后固化成一种企业的标准运营动作。
但我们不难发现，现在企业在流程方面、体系、体制方面文字类的东西，从不缺乏，看起来都有条有理、都很符合逻辑、看起来可操作性都很强，但结果似乎都很牵强人意，归根结底，在一切还没有开始（企业发展、扩张）之前，企业总体上就没有建立一种变革管理的意识，把各专业职能之间的互动、联动的内部沟通（营销）成为一种常态和一个系统；所以，这个淤结就这么越结越难解了。
这个案例是一个典型的、因为内部营销(沟通)不畅而导致的市场营销活动失败案例； 因此：除了我们上述谈到的充分认识到“企业=营销”的大营销大思维的格局外，作为从事市场工作的各类人员还必须谨记这样一个结论：外部营销的不畅可能丢失了一个市场，而内部营销的不畅可能毁掉的就是一个企业。
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